【正文】 ：海爾沒有投入一分錢，首先用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)在最短的時間內(nèi)就使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī) —— 中國與世界各牌的重要組成部分。 二 .選擇： 15： DBDBA 610： DBDCA 1115： CCCDC 1620： BBDDB 2125： CBADD 2630： CADAC 3135： CDBBD 3640： CABBD 三 .案例： 4344. BA 5155： CDDCB 四、分析題： 1. 休克魚比喻企業(yè)的硬件很好，但企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。 (1)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)； (2)良好的資源條件； (3)管理者較長的任期； (4)創(chuàng)新型組織文化； (5)良好的人力資源因素。 組織變革的基礎(chǔ)和前提在于人思想觀念的變革，重大的組織變革尤其需要創(chuàng)新型的組織文化作為后盾，開放型的思維方式，鼓勵嘗試和創(chuàng)新，共 同的愿景，團(tuán)結(jié)一致的精神，有助于組織變革的開展和成功。 (3)重視并能正確性處理與相關(guān)非正組織的關(guān)系。重視員工的實(shí)際需要，建立良好的人際關(guān)系，開發(fā)員工的精的潛力，提高員工的素質(zhì)。 結(jié)合案例請回答下列問題： 1. 紅星電器廠被兼并后，由往日的休克魚變成了今日的巨鯨，請從管理角度說明休克魚是指什么？ 2. 用簡捷的語句歸納海爾對紅星電器廠兼并最成功的經(jīng)驗是什么？ 2020 年全國工商管理碩士研究生入學(xué)考試 管理預(yù)測試卷 (參考答案 ) 一 .簡答題 1. 組織是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的工具，二者關(guān)系表現(xiàn)在以下四個方面： (1)管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式； (2)只有使組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)； (3)與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的巨大力量； (4)如果沒有組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。 海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：開拓市場，重要的是思路，“沒有思路就沒有出路”，紅星電器廠在兼并和改革中運(yùn)用海爾文化使昔日的“休克魚”成了今日的“巨鯨”，在洗衣機(jī)行業(yè)中，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個淡季洗衣機(jī)市場。每年 69 月一直是洗衣機(jī)銷售淡季，但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為 5 公斤型，換下一件襯衣扔到功能為 5 公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會用洗衣機(jī)洗。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時 籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。 海爾集團(tuán)針對原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想提出批評，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純 面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名“小神泡”。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新啟動點(diǎn)。 —— 改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。按照“分開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部 105 人減至 45 人。 —— 建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。這樣，不是采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督，披露信息的辦法，促使海爾 OEC 管理模式在紅星建立?！? 海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動很大，決定自罰 300 元，并 做出了書面的檢查。因此，人們都很震驚。海樂要求掌握全局的管理干部，要承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負(fù)責(zé)任，只有這樣才能使“范萍們”的錯誤減少。這時的洗衣機(jī)的產(chǎn)品開箱和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距。紅星的不少干部深有 Email: Tel:01088571280 88570560 感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動真格的。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者都要承擔(dān) 80%的責(zé)任。以后的事實(shí)證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個目標(biāo)。柴永森重獎他們并號召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。作為對海爾承諾收回 或修理所有紅星不良品的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場的道路。這完全斷絕了他們“淡”“旺”季的想法。很快有兩個新牌子產(chǎn)品受到市場歡迎： “小神童” —— 一種面向國內(nèi)市場的全自動洗衣機(jī) (傳統(tǒng)上全自動洗衣機(jī)只向國際市場出售 ) “小神泡” —— 一種大容量，氣泡型雙桶洗衣機(jī) 在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。 95 年時他只有 32 歲，這位年輕干部思路敏銳，行動迅速，能夠準(zhǔn)確地理解執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。 ● 每個人必須制定切實(shí)的計劃和明確的目標(biāo)，在 23 年中朝著將海爾洗衣機(jī)建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個要點(diǎn)： ● 以市場為中心，海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷售信譽(yù)，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“ 80/20”原則，即企業(yè)中重要的 20%人員領(lǐng)導(dǎo)著其他 80%人員。 在 8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。她講述了只有通過公開競爭才能讓他們生存下去。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“ 敬業(yè)報國，追求 Email: Tel:01088571280 88570560 卓越”。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)的貨了。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些不對企業(yè)負(fù)責(zé)，不對市場負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系謀私利。 紅星的 105 位中層干部形成中一個挑戰(zhàn)。按他們中一員的說法，一到“淡季” (即 6 月到 9月這段時間 )，幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點(diǎn)去。 雖然原 紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人同和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。 在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的發(fā)言之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對的，什么是錯的”。 海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。 海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至 1995 年 6 月當(dāng)月虧損已達(dá) 750 萬元。許多工作人員對公司的管理有意見。但是，由于經(jīng)營不善，到了 1995 年時 ，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫。 80 年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家到第一代大容量的洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。從企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的框分析，它是屬于 ( ) A. 淺層文化 B. 中層文化 C. 深層文化 D. 無法判斷 公司組織結(jié)構(gòu)變革收到了明顯效果，由此可以得出結(jié)論： ( ) A. 此項改革， Z 公司已經(jīng)形成比較理想的模式 B. 此項改革，有一定成果，但這種變革僅僅是一種過渡模式 C. 組織的發(fā)展首先取決于組織自身的戰(zhàn)略決策，組織變 革的影響是次要的 D. 僅僅憑借企業(yè)的一時成果，無法說明此項變革的優(yōu)劣 Email: Tel:01088571280 88570560 四、分析題： (共 10 分 ) 案例：海爾兼并青島紅星器廠 1995 年的青島紅星電器廠，擁有員工 3240人，到 95 年 6 月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) %資不抵債 億元。 為了充分調(diào)動企業(yè)職工極積性，在整合正式組織結(jié)構(gòu)的同時，該企業(yè)還善于通過企業(yè)文化的培育，樹立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)精神，以此來凝聚職工，激發(fā)廣大職工生經(jīng)營積極性，充分發(fā)揮非正組織的整合作用，提出了“今天不努力找市場，明天就到市場找工作”的口號，以此鞭策、激勵職工奮發(fā)向上的動力，為充分發(fā)揮老企業(yè)職工積極性，提出了“我為新廠做 奉獻(xiàn)、新廠興盛我光榮”的倡議，鼓勵企業(yè)職工為新廠發(fā)展出謀劃策，提合理化建議，新廠在發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時，也從資金、技術(shù)、人才等各方面，為老廠提供扶持和幫助，從而形成了新公司和老企業(yè)共同發(fā)展的新局面。至 1996 年底，新組建股份有限公司利稅比上年同期提高了 1 倍多，原有企業(yè)虧損有所減少，兩者相抵后仍略有盈余。處于扁平雙層結(jié)構(gòu)第二層的是各工廠和子公司，各工廠內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是高效精干，實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，最大限度減少非生產(chǎn)性人員，以提高勞動生產(chǎn)率。這種結(jié)構(gòu)吸收了事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，形式上沒有事業(yè)部 一極機(jī)構(gòu)，但通過總部對下屬單位直線管理，使下屬單位基本發(fā)揮事業(yè)部功能。 3. 企業(yè)分為集團(tuán)公司總部和下屬工廠、子公司兩個層次。 2. 生新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，打破原有的以職能劃分為主的機(jī)構(gòu)設(shè)置，取而代之的則是以市場部為主體的、以產(chǎn)品開發(fā)部、資金核算部為兩翼的扁平組織結(jié)構(gòu)。 1. 通過實(shí)行股份制改造，對原有的企業(yè)組織進(jìn)行重新整合與裂變，將有發(fā)展前景、產(chǎn)品暢銷市場的部分分廠和車間通過資產(chǎn)評估、折價入股的方式，組建成股份有限公司，原有的部分車間及后勤服務(wù)系統(tǒng)在局部調(diào)整基礎(chǔ)上，保留整體框架精簡部分科室與人員，以保持 Email: Tel:01088571280 88570560 企業(yè)外部及上下對口聯(lián)系。為此，企業(yè)負(fù)責(zé)人在組織專家論證、多主咨詢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)管理癥結(jié)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、決策結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)：盡管企業(yè) 1994 年底出現(xiàn)賬面虧損，但部分分廠與車間的贏利指標(biāo)和其他綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)卻遙遙領(lǐng)先，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也具有相對獨(dú)立性和巨大的市場前景，然而多年來由于受傳統(tǒng)的工廠式組織結(jié)構(gòu)和管理方式的局限，這部分適銷對路產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營效益難以得到發(fā) 展，其經(jīng)營業(yè)績一直得不到充分的體現(xiàn)，也影響其積極性的發(fā)揮。 B. 規(guī)劃論，集中化戰(zhàn)略 C. 對策論，低成本戰(zhàn)略 D. 決策技術(shù)，差異化戰(zhàn)略 ，特別強(qiáng)調(diào)：“要有一股強(qiáng)化的精神力量??永不言敗，為理想鞠躬盡瘁”，這反映： A. S 他有強(qiáng)烈的尊重的需要 B. 他有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)的需要 C. 他有良好的倫理道德 D. 他有良好的運(yùn)用自身的專長權(quán) (專家權(quán) ) 案例 3： z 公司的組織變革 z 公司是一電子企業(yè)。