【正文】 表 54 考核要項權重確定表 （ 3）部門績效計劃的關鍵 —— 部門績效目標的確定 部門績效目標來源于企業(yè)年度工作目標的分解，主要根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃和管理重點圍繞。例如，對于銷售部門指標的權重會大一些，而對于管理部門可能更偏重于計劃的考核，計劃的權重會相 對大一些。 一、 部門績效計劃 （ 1）部門績效計劃考核要項設計 部門績效計劃中的考核要項是指部門績效考核內容，它包括關鍵績效指標、計劃要項以及部門之間的配合滿意度。 考核周期 對象 月度考核 季度考核 年中綜合考核 年末綜合考核 總經(jīng)理 集團公司，全體員 工，自評 副總經(jīng)理 總會計師 總經(jīng)理，各部門經(jīng)理，自評 總經(jīng)理，各部門經(jīng)理，自評 部門經(jīng)理 總經(jīng)理，副總，其它部門經(jīng)理，自評 總經(jīng)理，副總，其它部門經(jīng)理，自評 總經(jīng)理，副總，其它部門經(jīng)理，自評 行政辦公室員工 部門主任 部門主任，部門同事，其他部門員工，自評 部門主任，部門同事，其他部門員工，自評 人力資源部員工 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理，部門同事，其他部門員 工，自評 部門經(jīng)理，部門同事，其他部門員工，自評 直銷業(yè)務員 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理，部門同事，自評 部門經(jīng)理，部門同事，自評 中介業(yè)務員 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理，部門同事，自評 部門經(jīng)理，部門同事，自評 綜合開拓業(yè)務員 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理，部門同事，自評 部門經(jīng)理，部門同事，自評 財務部員工 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理，部門同事，自評 部門經(jīng)理，部門同事，自評 運營管理部員工 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理，部門同事，自評 部門經(jīng)理，部門同事，自評 績效管理工作流程 績效計劃 績效計劃作為績效管 理流程的第一個環(huán)節(jié)，是指在新績效周期開始時，各級管理者及員工共同討論，就工作目標和標準等達成一致意見，形成契約的過程。 為了從多個角度得到被考核者的績效表現(xiàn)，應為同一個考核對象確定多個評價主體。 根據(jù)評價指標類型、部門特征及職務類型的不同，確定了 PA 公司員工不同的考核周期，具體如表 52 所示。 確定考核周期 所謂考核周期，就是指多長時間對被考核人進行一次考核。 第三步，考核標準的設定 通過工作分析，了解崗位職責后，就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績效標 準。在確定關鍵績效指標時遵循 SMART 原則，即設定的指標是具體的（ Specific）、可度量的（ Measurable）、可實現(xiàn)的（ Attainable）、現(xiàn)實的（ Realistic）和有時限的（ Timebound）。 確定關鍵績效指標 關鍵績效指標是指用于考核和管理被考核者績效的定量化或行為化的標準體 系，主要按以下幾個步驟進行： 第一步，確定工作產(chǎn)出 由于關鍵績效指標體現(xiàn)了績效對組織目標增值的部分，而關鍵績效指標又是針對組織目標起到增值作用的工作產(chǎn)出來設定的，因此，要想設定關鍵績效指 標首先要確定工作產(chǎn)出。 關鍵績效指標體系設計 關鍵績效指標體系構成 一般關鍵績效指標體系由以下三個層級構成：一 是公司級關鍵績效指標，它是由公司的戰(zhàn)略目標演化而來的；二是部門級關鍵績效指標，它是根據(jù)公司級關鍵績效指標和部門職責來確定的；三是由部門關鍵績效指標落實到具體崗位的業(yè)績指標。員工撰寫的職位說明書，要經(jīng)部門經(jīng)理審核。 然后，對員工進行撰寫崗位說明書的相關知識培訓，并提供崗位說明書的規(guī)范樣本。 第五章 PA 公司績效管理體系設計 基于第四章所述的 PA 公司績效管理體系的設計原則和思路，本章將解決績效管理體系設計的四個關鍵點：設計前的工作分析、評價指標體系的建立、考核周期的設計、評價主體的選擇，同時對績效管 理流程（包括：績效計劃，績效實施，績效考核，績效反饋以及考核結果的應用）進行設計，具體流程如圖 51 所示： 圖 51 PA 公司績效管理體系設計流程圖 工作分析 工作分析又叫職務分析，是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職務的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。 合理運用績效考核的結果 績效管理實施是否成功的關鍵在于如何運用績效考核的結果。 重視績效反饋面談 績效反饋不能僅僅是填完績效考核表格，算出績效考核分數(shù)就結束了，這樣并不能真正達到讓被考核者改進績效的目的。 強調績效溝通的作用 為了提高員工及組織的 績效，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要求在績效管理過程中進行持續(xù)地溝通。 發(fā)揮績效計劃的重要作用 PA 公司雖然有工作計劃，但其計劃周期跨度大，計劃內容不夠詳細，并且上 級對下級的工作安排多采用口頭傳遞的方式，無詳細書面計劃，易造成計劃內容在傳遞過程中丟失，致使工作失誤并且難以界定工作責任，不利于對員工工作的監(jiān)控。 設計思路 績效標準做到具體、量化、易理解 使每個員工都能清楚地知道自己的工作完成得如何，是否達到要求，從而增強績效管理體系的透明度與公平性。過量的投入會導致適得其反的效果，因此成本小及實用的績效管理體系是最佳的選擇。 成本最小、效率最高的原則 績效管理體系的設計根本上是為了降低管理成本，提高管理效率，而如果設計出一套復雜、高成本的管理體系，無異于在企業(yè)內部形成新的工作。因此要突出重點，以關鍵業(yè)績指標為主。 重點突出、關鍵業(yè)績?yōu)橹鞯脑瓌t 有效的績效管理是要抓住關鍵的業(yè)績指標進行管理，因為指標之間是相關的， 通過抓住關鍵業(yè)績指標將員工的行為 引向組織的目標方向。 形成完整體系的原則 完整的績效管理體系包括績效計劃、績效輔導、績效診斷、績效考評和績效反饋等幾個部分構成，并且形成一個閉循環(huán)過程。 第四章 PA 公司績效管理體系設計原則及思路