【正文】
。皮科特(JacquesPictet)先生于1969年引用。 　　資料 　　何謂大型超市(HyperMarkets) 　　普通超市和大型超市的區(qū)別并不總是十分清晰的。曾經(jīng)犯了許多錯誤，也從錯誤中學(xué)到了不少東西。在臺灣已經(jīng)遇到了太多的麻煩，尤其是在初期。 　　隨著新的競爭對手的加 　　入，以及現(xiàn)有零售商的發(fā)展，新店的開張必須十分謹(jǐn)慎，因為市場越來越趨近于飽和，市場的空當(dāng)也越來越小。在1993年，全臺灣的5家店的營業(yè)面積總和只相當(dāng)于兩家葡萄牙家樂福的營業(yè)面積，營業(yè)收入也相當(dāng)。 　　盡管如此，%。新的土地使用條例在1994年7月頒布，使這個發(fā)展方向更加可行了。三重店已經(jīng)發(fā)出了200000張卡。這兩家店都是開在工業(yè)區(qū)。1993年，家樂福的第一家倉儲式超市在三重開業(yè)了，這家店有9600平方米，并且使用了紅綠相間的新標(biāo)志。這項任務(wù)非常重要，經(jīng)理們幾乎要花費一半的時間來制訂計劃。趨勢是采購更加集中化以降低成本，并且補償員工流動給運營帶來的影響。然而，隨著銷量的增加，一些供應(yīng)商開始不按照家樂福要求的數(shù)目供貨了。緊接著，銷售計劃也開始集中管理。區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)各家分店的活動。切羅(ReanLucChereau)接替了克拉克的位置，繼續(xù)發(fā)展在臺灣的家樂福。他的辦公室搬到了香港，在那里他開始掌管家樂福在整個亞洲的業(yè)務(wù)。 　　加快步伐 　　1993年，杰拉德 　　迄今為止，家樂福對于競爭持歡迎態(tài)度。這也是為什么最近家樂福以同樣的方式新開了兩家倉儲式的店面(稱之為“綠色商店”)。實際上，它的五家分店都面臨著這個問題，萬客隆的店全部是布置在郊區(qū)開闊的地區(qū)，只有具備會員資格的顧客才能進(jìn)入。它在臺灣一共有5家分店，是臺灣最成功的大型連鎖零售商店。 　　●萬客隆已經(jīng)成為臺灣最大的零售連鎖。 　　●在臺灣急劇增長的零售市場上，最大的收益者是大型超級市場(Hypermarket)。 　　●第二大的競爭者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年開第一家店。 　　●1987年，惠康百貨(頂好Welle)在臺灣開第一家店，現(xiàn)在它在全島擁有72家分店。西方的零售業(yè)在短短的6年時間里統(tǒng)治了臺灣市場，但是本土的企業(yè)也開始對這個領(lǐng)域表現(xiàn)出濃厚的興趣。 　　競爭并不輕松 　　然而，家樂福在臺灣并不是沒有對手。這些投訴和建議被收集到公司的文件中保存。 　　第一次顧客調(diào)查之后，家樂福設(shè)計了一種“顧客建議表格”，放置在每家店的信息服務(wù)臺上。其中有一個問題是，“吸引你到家樂福購物的最主要的原因是什么？”51%的顧客認(rèn)為是“價格”，25%的顧客選擇“新鮮”(Freshness)，24%的顧客選的是“一站式購物”。因此，盡管在收銀臺前等待的時間更短，更多的臺灣消費者還是被低價格所吸引。 　　顧客滿意 　　數(shù)字表明，顧客一次又一次的來購物，這證明他們喜歡家樂福，雖然光憑這個還沒辦法測算出準(zhǔn)確的顧客滿意度。 　　●組建以臺灣人為主的中法混合的管理團(tuán)隊。 　　讓 　　分店經(jīng)理菲利普 　　家樂福在臺灣所作的一切都正如克拉克所說，是“在行走中學(xué)習(xí)行走”。所有商品銷售中的最基本規(guī)律 　　間也必須達(dá)成某種形式的保護(hù)，商品的配額和運貨的時間都需要同各個供應(yīng)商協(xié)調(diào)好。但是在臺灣卻不是這樣，推出新產(chǎn)品常常給銷售額帶來爆炸性的增長。 　　通過更貼近顧客，家樂福能夠銷售大量的新產(chǎn)品，這部分銷售在總收入中占了很大的比例。 　　所有的店面都設(shè)有新產(chǎn)品展示區(qū)，新產(chǎn)品試銷的結(jié)果能夠很快傳遞給所有臺灣的家樂福商店。 　　從前，顧客是因為需要才購買，現(xiàn)在，沖動型的購買增加了。零售商不但要傳達(dá)新的服務(wù)觀念，還要引導(dǎo)消費者的消費選擇。1991年最受歡迎的調(diào)味品是花生醬和檸檬醬。大多數(shù)臺灣消費者還是保留傳統(tǒng)的購物方式：頻次高，平均消費額低。而在法國，顧客分布在很大的一個區(qū)域。然而像寶潔、聯(lián)合利華這樣的跨國企業(yè)的促銷力度很強。 　　家樂福經(jīng)常通過新聞媒體進(jìn)行定期的宣傳。為了維護(hù)聲譽，考慮到控制產(chǎn)品質(zhì)量的難度，家樂福的貨架上沒有出現(xiàn)本地品牌。 　　在家樂福，商品的挑選余地比萬客隆少的多。比如在熟食專柜，他們掛的燈都是和傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場上一樣的。 　　當(dāng)家樂福的創(chuàng)始人第一次看到臺灣的家樂福賣場時，他覺得這些店就像是30年前在法國最早開的那些店面。貨架采用標(biāo)準(zhǔn)件，而不是像在法國那樣為貨物定做。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。臺灣的土地開發(fā)規(guī)則很復(fù)雜，工業(yè)用地和商業(yè)用地有嚴(yán)格的區(qū)分，所以很難在郊區(qū)找到大片的土地。 　　家樂福適應(yīng)臺灣 　　家樂福并不想照搬在法國和其他國家的成功經(jīng)驗，而是要考慮臺灣的特點，不斷地作出調(diào)整。 　　但是，最初的階段依然是最艱難的，因為這個時候，供應(yīng)商、地產(chǎn)商和當(dāng)?shù)卣疾恍湃文?。一年之后，臺北的第一家分店開始營業(yè)。 　　第一家店在1989年12月開張(見表5)，很快就取得了成功。一些法國的經(jīng)理認(rèn)為，家樂福就是配有一個位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情愿承認(rèn)臺灣家樂福的作法是個可以接受的新概念。這個店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個營業(yè)面積只有3500平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場布局迥異。 　　這時候，克拉克的前任助手姆租約的期限是10年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時限延長到了20年。租地的價格只有買地的1%到2%， 　　這樣就降低了財務(wù)上的風(fēng)險。新臺幣的升值使得法郎的支出更多。在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲20%到30%。這表明了，當(dāng)初的計劃低估了在地皮上的支出，也預(yù)示著房地產(chǎn)熱的來臨。 　　緩慢的啟動 　　最初的計劃是建造一個面積10000平方米，有1000個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計劃很快就遇到了麻煩。 　　統(tǒng)一在它的本行并不是全球領(lǐng)先的企業(yè)，但是它在2010年前加入這一行列的目標(biāo)十分明確，它在內(nèi)地，這個全球最大的市場已經(jīng)有很多投資項目了。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經(jīng)營著824家711便利店，這是全島最大的連鎖機構(gòu)。統(tǒng)一的強項不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網(wǎng)絡(luò)十分強大。25年后，它成為了臺灣農(nóng)品加工業(yè)的老大，是島內(nèi)的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺灣企業(yè)的第五位。這一點從他們在臺南表現(xiàn)中就可以看出來了，統(tǒng)一集團(tuán)正是在臺南起家的?？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性?？死藫?dān)任新公司的總裁。(合2000萬美元)的新公司統(tǒng)一家樂公司(PresiCarreCorp)成立了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經(jīng)有一定的業(yè)務(wù)，并且希望進(jìn)一步實施縱向一體化，使他們的產(chǎn)品 　　有更好的銷售渠道出口。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。對于像臺灣這樣的遠(yuǎn)離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認(rèn)為此舉是必要的。 　　尋求合作伙伴 　　克拉克于1987年2月15日正式進(jìn)駐臺北。 　　雖然進(jìn)行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經(jīng)對這個地方有了好感。 　　粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機會也不錯。 　　克拉克也考察了房地產(chǎn)的價格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經(jīng)營者的價格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。人均GNP近4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。 　　他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均GNP、交通網(wǎng)絡(luò)情況、機車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。他用家樂福判斷是否進(jìn)入新市場的一系列指標(biāo)來分析臺灣當(dāng)?shù)氐氖袌鰲l件。 　　像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經(jīng)營圣典到臺灣。 　　克拉克1971年加入家樂福，之前他在法國的一家新聞雜志機構(gòu)擔(dān)任審計師。福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克克拉克被派往臺灣去開拓市場。 　　進(jìn)入80年代，家樂福開始考慮進(jìn)入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個小島，準(zhǔn)備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡。 　　與成熟市場的表現(xiàn)比較而言，家樂福在進(jìn)入類似于60年代的法國市場時，成績特別突出。在巴西他們也很成功。 　　家樂福最初的理念如今更加鞏固： 　　●一次購足 　　●自我服務(wù) 　　●打折 　　●質(zhì)量保證 　　●免費停車 　　20世紀(jì)60年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。它是法國最大的零售商，擁有114家分店，平均面積9400平方米，總面積超過100萬平方米。而大型超級市場通常在2500平方米以上的面積內(nèi)陳列了40000種到50000種商品。 　　大型超級市場是遵循自我服務(wù)原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場(Supermarket)大的多。 原作者：汪靜來 源：中國經(jīng)營報 家樂福如何占領(lǐng)臺灣市場 　　東航的市場營銷策略是值得研究的。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾曾在首都機場喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機場的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應(yīng)和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。但如果放在整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有300元錢吸引，就沒有后面的6000元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應(yīng)該學(xué)會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設(shè)廣闊的航線網(wǎng)絡(luò)，道理就在于此。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價是1000元，從上海飛洛杉磯是6000元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價壓低到300元錢左右。它是一個形象、品牌、服務(wù)的系統(tǒng)集合體，是東航擴展國際網(wǎng)絡(luò)，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。值得關(guān)注的是，為了保障飛機頭等艙的舒適性，東航?jīng)Q定將其座椅減少為8個。 　　★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架50座～100座飛機的加入，東航也在研究，如何培育國內(nèi)的支線航空市場，隨著東航航線網(wǎng)絡(luò)完善，這些支線飛機會逐漸派上用場，目前這些飛機的定位在于，包括從上海到一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，機場效益相對比較差的地方，在中型飛機不能保證70%以上上座率的情況下，這種50座機的飛機的作用就得充分發(fā)揮。提高飛機日利用率可以在同樣的飛機架數(shù)情況下完成比較多的運輸周轉(zhuǎn)量；提高飛機日利用率可以減少對飛機數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。在票價自由的法律環(huán)境下，飛機日利用率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低而降低票價，從而增強市場競爭力。以波音737飛機的美國平均數(shù)值為例，如果日利用率為5小時，平均每小時的租金成本就是2933美元。采用單一的機型和短航程、高密度的航線策略，以及快速的轉(zhuǎn)場時間，為高日利用率奠定了基礎(chǔ)，而高日利用率又為短航程、高密度的經(jīng)營方針提供了充分的經(jīng)濟(jì)保障。一架麥道飛機需要麥道的一套東西。 　　★“我們初步想法是要減少飛機種類，”據(jù)李豐華介紹，重組后東航有7種機型、1050條航線，由于種類龐雜必然會帶來相應(yīng)成本的提高。由此看來，航空運輸企業(yè)之間的購并重組不是一件輕松的事情。 　　資源一輪優(yōu)化成本的組合配置 　　★麥肯錫咨詢公司的一位航空咨詢專家認(rèn)為：航空公司在全世界都是以管理制勝的，對他們來說管理的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其它行業(yè)。鑒于以上特點，李豐華認(rèn)為，中國航空公司發(fā)展重點還是應(yīng)該偏重于國內(nèi)。同時國內(nèi)頭等艙消費群體也還沒有形成，這與國家財政、居民收入密不可分?！崩钬S華這樣認(rèn)為。航空市場有句老話：航空公司30%的旅客帶來了70%的利潤。云南航執(zhí)飛的中老線、中馬線、中越線、中緬線加大了東航同東南亞國家之間的聯(lián)系。因為相對于太平洋航線，那里的競爭更有序，更容易成為進(jìn)軍國際航空領(lǐng)域的市場突破口?！霸趪H航線方面，東航主要是鞏固歐美市場，重點突破韓國、日本和中國香港等東南亞市場。建立完備的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，其中一個最主要的目的當(dāng)然是為了擴展國際網(wǎng)絡(luò)、參與國際競爭。 　　有專家提出，航空公司要拓展國際航線，離不開國內(nèi)航線的網(wǎng)絡(luò)支持?！蹦抢锏闹Ь€機場在全國是最多的，省內(nèi)一共有十個機場。旅客可以從以上城市經(jīng)停國內(nèi)的北京或上海，轉(zhuǎn)機后于當(dāng)日或次日早抵達(dá)目的地西安。”據(jù)悉，東航目前已實現(xiàn)了歐美航線與西安的直接貫通，為陜西旅游從源頭組織客源提供了直接有效的途徑。新東航借兼并西北航的強勁東風(fēng)，快速占據(jù)西安這一中心樞紐城市，并加強旨在與西安機場的配合實現(xiàn)西拓的意愿?！蔽靼沧鳛橹袊鎴D的中心城市對于構(gòu)建國內(nèi)樞紐網(wǎng)絡(luò)具有特殊的重要的意義，國航一直以來看中西安，投入較多運力參與市場競爭。“當(dāng)然我們也比較關(guān)注北京和廣州，但任何一件事都要抓主要矛盾。 　　★“如果說國內(nèi)目前比重最大市場在于北京、上海、廣州的話，那么毫無疑問東航目前發(fā)展重點是上海。 　　網(wǎng)絡(luò)一場“制空權(quán)的爭奪”資源 　　★“可以預(yù)見，未來2～3年內(nèi)，三大航空集團(tuán)必將把競爭重點放在航線的搶點占位上，”一位航空業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為：“重組后航線重疊將在所難免，而隨著三大集團(tuán)競爭不斷趨于理性，最終將會形成各有側(cè)重、交叉布局的航線網(wǎng)絡(luò)。 　　據(jù)東航介紹，鑒于“東航快線”的成功經(jīng)驗，從今年3月底開始，東航還將其范圍進(jìn)行了拓展，將“快線”從上海至北京、上海至香港向上海至廈門、福州、溫州、武漢、寧波等城市延伸，同時北京至西安也將成為第一條非上海始發(fā)的“東航快線”。每天從上海出發(fā)到北京的第一個航班MU5101為早上8∶00,第一個從北京返回的航班MU5102為9∶00。那么何謂“好”和“吸引人”呢？對這樣的問題李豐華給出了“標(biāo)準(zhǔn)”：“服務(wù)上的精致感，文化上的貼近感，我們在培養(yǎng)一部分旅客對東航的忠誠感，”他直奔主題：“做東航快線，從上海至北京幾乎一小時一班，雖然競爭對手云集，但是我們頻度密，能給消費者轉(zhuǎn)機、換乘提供最大的方便，他們有什么理由不選擇東航呢？” 　　據(jù)了解，今年東航滬京、滬港“東航快線”品牌，根據(jù)始發(fā)時間的整點性，編排了排列規(guī)范、便于旅客記憶的航班號?！白龅母靡稽c，更吸引人一點。東航集團(tuán)副總裁李豐華認(rèn)為，航空公司都應(yīng)該認(rèn)識到這是一種共存的、雙贏的，而非壟斷式的競爭，大家需要維護(hù)各自的市場規(guī)則，而細(xì)微地方正反應(yīng)了這種市場規(guī)則的存在。 　　★北京、上海、廣州三大機場已占有全國民航市場份額近1／3,而這關(guān)鍵性的三點分別為國航、東航、南航三大集團(tuán)“分兵把守”。摩根大通調(diào)查發(fā)現(xiàn)，%，這20條航線僅分布于北京、上海、廣州、深圳、?？?、昆明、杭州、廈門、成都、香港等13個城市。東航說，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過上海市商標(biāo)局的申請注冊。更具體說就是預(yù)計“十五”期間，中國航空運輸總周轉(zhuǎn)量年