【正文】 有時(shí)，當(dāng)他上網(wǎng)查詢到包裹已經(jīng)送達(dá)收件人手中時(shí)，卡車司機(jī)可能還沒有回到車座上呢？電子跟蹤系統(tǒng)隨時(shí)發(fā)送信息給卡車司機(jī)，告訴他將經(jīng)過的路段路況，或者某位收件人迫切需要提前收取包裹?？蛻粢坏┖瀱渭乃桶?，信息便通過電子跟蹤系統(tǒng)傳送出去。1999年和1996年相比，凈利潤翻了一番，達(dá)23億美元，營業(yè)額也增長了21%。聯(lián)合包裹過去是一家擁有技術(shù)的卡車運(yùn)輸公司，現(xiàn)在，它是一家擁有卡車的技術(shù)型公司。過去10年，聯(lián)合包裹共投資了110億美元，雇傭4000名電腦程序員和技術(shù)人員。UPS成為美國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中一只幾乎無處不在的“手”聯(lián)合包裹提供的服務(wù)，已經(jīng)成為美國人日常生活中須臾不可離的東西，成為美國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，一只幾乎無處不在的“手”，每年裝載了美國國民生產(chǎn)總值的6%。服務(wù)中心還曾設(shè)計(jì)水晶隔熱層的包裝方式，為糖果、巧克力的運(yùn)輸提供恒溫保護(hù)；用堅(jiān)韌編織袋包裝，為16萬轉(zhuǎn)換器提供了經(jīng)得起雙程磨損的材料。這項(xiàng)工作使包裹的管理工作更加科學(xué)化，也提高了UPS服務(wù)的可靠性。包裹送達(dá)時(shí)，物流員工借助一個(gè)類似筆記本電腦的“傳遞信息讀取裝置”，攝取客戶的簽字，再通過郵車上的轉(zhuǎn)換器，將簽名直接輸送到“信息數(shù)據(jù)中心”，投遞實(shí)現(xiàn)了無紙化操作。非電腦網(wǎng)絡(luò)客戶可以用電話詢問“客戶服務(wù)中心”，路易斯維爾的服務(wù)中心晝夜服務(wù)，200多名職員每天用11種語言回答世界各地的客戶大約2萬次電話詢問。所有交付貨物才能獲得一個(gè)追蹤號(hào)碼，貨物走到哪里，這個(gè)系統(tǒng)就跟到哪里。UPS有6個(gè)清關(guān)代理中心，每天辦理2萬個(gè)包裹的清關(guān)手續(xù)。UPS建立的“報(bào)關(guān)代理自動(dòng)化系統(tǒng)”，使其承運(yùn)的國際包裹的所有資料都進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)，這樣，清關(guān)手續(xù)在貨物到達(dá)海關(guān)之前即已辦完。UPS堅(jiān)持“快速、可靠”的服務(wù)準(zhǔn)則，獲得了“物有所值的最佳服務(wù)”的聲譽(yù)。而在美國國內(nèi)接到客戶電話后，UPS可在1小時(shí)內(nèi)上門取件，并當(dāng)場用微型電腦辦理好托運(yùn)手續(xù)。它的物流服務(wù)特色，主要可以概括成以下幾個(gè)方面：一、貨物傳遞快捷UPS規(guī)定：國際快件三個(gè)工作日內(nèi)送達(dá)目的地；國內(nèi)快件保證在翌日上午八時(shí)以前送達(dá)。目前UPS的固定資產(chǎn)達(dá)126億美元，在全球快遞業(yè)中可謂獨(dú)占鰲頭?，F(xiàn)在，UPS的34萬名工作人員，分布在全球2400多個(gè)分送中心，他們每天駕駛著16萬運(yùn)送車、610架飛機(jī)，晝夜不停地為200多個(gè)國家和地區(qū)的客戶提供門到門的收件、送件服務(wù)，UPS每日上門取件的固定客戶已逾130萬家，每個(gè)工作日處理包裹130萬件，每年運(yùn)送30億件各種包裹和文件，成為年?duì)I業(yè)額270億美元的巨型公司。凱西創(chuàng)立了聯(lián)合包裹公司，即UPS。戴爾通過花時(shí)間與用戶交流，跟蹤技術(shù)趨勢，而盡量超前于變化，甚至創(chuàng)造變化，改變變化?！疤摂M一體化隱含的整體觀念就是，可以讓你比其他模式更快、更有效地滿足顧客需求。戴爾對(duì)個(gè)人電腦進(jìn)行配置，對(duì)大型用戶提供支持，它也可以按顧客要求裝載標(biāo)準(zhǔn)軟件，在機(jī)器上貼上資產(chǎn)條形碼。大部分公司，向4星期的庫存水平目標(biāo)努力，而戴爾僅有8天的庫存，它一年可以周轉(zhuǎn)庫存41次。戴爾的供應(yīng)商從實(shí)時(shí)的需求信息中受益，戴爾還向其承諾購買一定水平的產(chǎn)品，結(jié)果很不錯(cuò)。由于部件的生命周期很短，在快速發(fā)展的個(gè)人電腦行業(yè)設(shè)置庫存，其風(fēng)險(xiǎn)很高。戴爾計(jì)算庫存速度。它們的系統(tǒng)與戴爾的系統(tǒng)實(shí)時(shí)聯(lián)接，它們的員工參與設(shè)計(jì)小組和產(chǎn)品上市。缺點(diǎn)在于開發(fā)的成本高、風(fēng)險(xiǎn)高，公司擁有一些很不穩(wěn)定的資產(chǎn)。戴爾在使傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、生產(chǎn)商和最終用戶之間的界線模糊化的過程中，所采用的技術(shù)和信息被稱為“虛擬一體化”。不參與生產(chǎn)計(jì)算機(jī)部件，使戴爾消除了擁有資產(chǎn)的負(fù)擔(dān)和研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，也不需管理大量雇員。把這些信息和技術(shù)結(jié)合起來，你就有了對(duì)全球主要公司的基本企業(yè)模式進(jìn)行革新的基礎(chǔ)設(shè)施?！澳銓?shí)際上需要與顧客建立關(guān)系”，邁克這個(gè)想法，現(xiàn)在稱之為“直銷企業(yè)模式”，它消除了庫存成本和再銷售費(fèi)用。戴爾的直銷企業(yè)模式和“虛擬一體化”邁克新計(jì)算機(jī)一旦開發(fā)出來，就被提供給3Com公司，兩個(gè)合作伙伴希望把現(xiàn)存的60至90天的新設(shè)備測試周期砍至兩周。其他同業(yè)也試圖模仿戴爾的直銷模式，但是在經(jīng)歷了戴爾在1993年直銷沖擊零售的同樣遭遇之后敗下陣來。57億美元，總庫存相當(dāng)于11天銷售量。第三季度的收入增加了58%，該季度的利潤比上年提高了71%。即使是其他的直銷商，也常常要花費(fèi)兩個(gè)星期才能使訂貨變?yōu)楝F(xiàn)金。大部分的時(shí)間不是花費(fèi)在裝配機(jī)器上，而是花在檢驗(yàn)機(jī)器和裝載軟件上。軟件工具使顧客在設(shè)計(jì)他們的PC時(shí)，能夠從屏幕上監(jiān)測到每一個(gè)選擇對(duì)價(jià)格產(chǎn)生的影響，然后鍵入他們的信用卡或付款賬戶的詳細(xì)內(nèi)容，最后只用點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)就完成了訂貨過程。網(wǎng)絡(luò)銷售在歐洲和亞洲的起步較慢，但它會(huì)發(fā)展起來的，并將在日益計(jì)算機(jī)化的社會(huì)中占據(jù)更高的地位。在開始通過網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)經(jīng)營的6個(gè)月內(nèi)，戴爾的網(wǎng)絡(luò)日銷量達(dá)到百萬美元，而且通過此渠道的銷售量保持每月20%的增長率。與此同時(shí)，戴爾向網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)發(fā)，把它作為直銷方法的一個(gè)更具成本效益的形式。在這方面，直銷方法又使得戴爾相對(duì)于使用傳統(tǒng)市場渠道的制造商來說處于優(yōu)勢地位。一些重要部件（如磁盤驅(qū)動(dòng)器）的供應(yīng)商的裝配速度不會(huì)像裝計(jì)算機(jī)那么快，戴爾強(qiáng)迫供應(yīng)商縮短它們的提前期，但同時(shí)，它們的零部件必須按預(yù)測來生產(chǎn)。只有當(dāng)零部件根據(jù)顧客訂單，從供應(yīng)商貨棧中發(fā)出時(shí)，戴爾才開出賬單，這樣，零部件本身可能只有半天的時(shí)間作為戴爾的庫存。批量生產(chǎn)的組件，不同的監(jiān)視器和揚(yáng)聲器，處理方法不同。對(duì)于戴爾的雷姆瑞克工廠，至少40%的零部件，在JIT的基礎(chǔ)上生產(chǎn)或供應(yīng)，45%的零件存儲(chǔ)，在鄰近工廠的供應(yīng)商中轉(zhuǎn)中心里。為了達(dá)到這種整合的水平，戴爾減少了他的供應(yīng)商的數(shù)量，從1992年的204家減至47家。到1997年，戴爾不僅成為JIT制造的典范，而且把它自己的精簡時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于它的供應(yīng)鏈中。關(guān)鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時(shí)間。1994年戴爾退出了零售市場。結(jié)果，1993年公司經(jīng)歷了第一次虧損（）。一旦戴爾通過直銷渠道提供一臺(tái)新的PC機(jī)，零售渠道的銷量就會(huì)直線下降。為了打破原有印象，戴爾進(jìn)行了一次對(duì)傳統(tǒng)分銷渠道的嘗試。許多年來，這個(gè)行業(yè)的先知者，認(rèn)為戴爾的地位不過是一個(gè)成功的小買賣人。依靠直銷到顧客的方法，戴爾能夠按照訂單要求設(shè)計(jì)和組裝每一臺(tái)電腦，這樣就避免了與運(yùn)送成品相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也使其保持相對(duì)于傳統(tǒng)競爭對(duì)手的成本優(yōu)勢。這些部件等待銷售的時(shí)間越長，就貶值得越厲害。與此同時(shí)，戴爾始終關(guān)注最終用戶，這樣避免了由工業(yè)動(dòng)力學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)所帶來的雙重困境。當(dāng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者爭相以更加引人注目的技術(shù)推出計(jì)算機(jī)時(shí)，他們很少關(guān)心平凡的供應(yīng)鏈管理。到1985年，他的公司——戴爾電腦，已經(jīng)從舊IBM電腦升級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃熳约旱臋C(jī)器，但是戴爾不同于同時(shí)代的其他計(jì)算機(jī)制造商。戴爾開始從本地零售商手中購買過時(shí)的IBMPC剩余存貨，在他的大學(xué)宿舍里對(duì)它們進(jìn)行升級(jí)，然后廉價(jià)賣給急需電腦的用戶。倉庫管理員可以通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)通知維修站將所需配件交由到芝加哥的下班飛機(jī)，這樣就可以很快地把配件運(yùn)到芝加哥。保管員利用維修站的計(jì)算機(jī)庫存管理系統(tǒng)，就可查明所需維修配件的儲(chǔ)存地點(diǎn)，計(jì)算機(jī)在幾秒鐘之內(nèi)就可告知管理員所需配件儲(chǔ)存在什么地點(diǎn)。聯(lián)邦航空公司的庫存記錄與查詢管理聯(lián)邦航空公司把各種飛機(jī)配件儲(chǔ)存在遍及美國的各維修站，每天在這些地點(diǎn)之間都有航班，因此可以很容易地將配件從一個(gè)航空站調(diào)運(yùn)到另一個(gè)航空站。聯(lián)邦快遞在世界各地設(shè)有超過43000個(gè)收件中心，聘用員工大約145000人，擁有663架飛機(jī)和44500輛貨車。公司提供24小時(shí)至48小時(shí)的戶到戶服務(wù)，并設(shè)“原銀奉還”保證。聯(lián)邦快遞在2002年8月初，已加強(qiáng)其電子商貿(mào)工具組合，并為其整套專為亞洲區(qū)客戶而設(shè)的電子商貿(mào)服務(wù)重新命名，此電子商貿(mào)工具組合由四部分組成，包括EC網(wǎng)站送運(yùn)服務(wù)、EC虛擬商店、EC庫存管理系統(tǒng)，以及EC退貨管理系統(tǒng)。除了現(xiàn)時(shí)的電子商貿(mào)工具組合，聯(lián)邦快遞更提供包羅萬象的服務(wù)，不論何時(shí)何地均可滿足公司及個(gè)人客戶的不同需要。聯(lián)邦快遞一向致力提供最先進(jìn)、最具效率的電子方案，為客戶付運(yùn)貨件。聯(lián)邦快遞透過WAP提供貨件追蹤聯(lián)邦快遞在亞太區(qū)推出其首項(xiàng)WAP功能貨件追蹤服務(wù)。聯(lián)邦快遞在1994年架設(shè)了自己的網(wǎng)站，提供顧客信息，其中包括了所謂的“顧客服務(wù)在線作業(yè)系統(tǒng)”數(shù)據(jù)庫。綜上所述，聯(lián)邦快遞的全球物流業(yè)務(wù)的最強(qiáng)力支持，在于利用其快遞物流中心，協(xié)助顧客節(jié)省倉儲(chǔ)系統(tǒng)的大筆固定成本投資，同時(shí)顧客還能享有變動(dòng)成本的便利（使用才付費(fèi)），更重要的是，顧客并不會(huì)因?yàn)閷⒇浧方挥陕?lián)邦快遞運(yùn)送，而無法確實(shí)掌握貨品的行蹤，仍然可以通過聯(lián)邦快遞提供的多種顧客關(guān)系管理機(jī)制，掌握所有貨件的狀況。協(xié)助顧客合并分銷業(yè)務(wù)聯(lián)邦快遞，可協(xié)助顧客協(xié)調(diào)數(shù)個(gè)地點(diǎn)之間的產(chǎn)品組件運(yùn)送過程。聯(lián)邦快遞的全球物流管理部門，已成為產(chǎn)出高附加值的單位，其業(yè)務(wù)內(nèi)容包括：提供整合式維修運(yùn)送服務(wù)聯(lián)邦快遞提供貨件的維修運(yùn)送服務(wù)，例如，將損壞的電腦或電子產(chǎn)品送修后送還使用者。物流管理開始只是聯(lián)邦快遞的內(nèi)部服務(wù)而已，其任務(wù)是解決聯(lián)邦快遞日益龐雜的系統(tǒng)中的物流作業(yè)問題，并協(xié)助改善各單位之間的協(xié)調(diào)。特別是對(duì)企業(yè)用戶來說，聯(lián)邦快遞的全球物流專家角色,可以提供企業(yè)增值的服務(wù)。企業(yè)間為了解決物流方面的問題，以趕上越來越迅速的信息交換趨勢，勢必會(huì)越來越依賴快遞業(yè)者所提供的服務(wù)。它也從另一個(gè)角度說明了同業(yè)間，必須以互信互賴的胸懷，發(fā)掘獨(dú)特的經(jīng)營理念，開創(chuàng)合作新格局，發(fā)展共同物流的新氣象。目前，ABC中心的懸掛式料架總長為11200公尺，并有兩部天空棚架，可保管214060套服裝。而在考慮了進(jìn)貨作業(yè)、進(jìn)貨檢驗(yàn)、縫制檢驗(yàn)、加工作業(yè)、包裝作業(yè)、出貨作業(yè)等以后，必須充分考慮場所、導(dǎo)線及商品量等，為此，南王運(yùn)送，將四樓保管及流通加工部門分為四區(qū)，對(duì)物品進(jìn)行分類作業(yè)。這樣不僅使揀取作業(yè)能夠順利進(jìn)行，也能有效地利用空間。ABC中心引進(jìn)的省力機(jī)器（1）自動(dòng)分類機(jī)因JIT生產(chǎn)及交期縮短的需求而引起的高頻率出貨，常受限于都市交通經(jīng)常阻塞、供應(yīng)商往郊外遷移等，致使集貨時(shí)間越來越延遲，故南王運(yùn)送必須朝提高內(nèi)部作業(yè)效率方向努力，于是引進(jìn)自動(dòng)分類機(jī)及籠車作業(yè)的搬運(yùn)方式。（2）保管、流通加工原則上保管、流通加工部門，應(yīng)裝備能夠配合顧客所要求的功能和南王實(shí)際作業(yè)的場所，故盡量追求效率及經(jīng)濟(jì)上的設(shè)計(jì)，所處理的多為流行商品。集貨也兼任ABC中心至品檢處的搬運(yùn)，而貨物處理必須相當(dāng)迅速，因此，該中心引進(jìn)了自動(dòng)分類機(jī)，以達(dá)到省力和縮短貨物處理時(shí)間的目的。以ABC為中心，20公里商圈內(nèi)，每天供應(yīng)兩次；20公里商圈外，每天供應(yīng)一次。在安全梯、加工作業(yè)的照明、餐廳、休息室、冷暖設(shè)備等工作環(huán)境方面，亦相當(dāng)重視。一樓，是按進(jìn)貨及載積場所來規(guī)劃的，并以車輛的圓滑運(yùn)行為優(yōu)先考慮因素，若貨物處理場所空間不夠使用，或?yàn)樘岣咝敦浰俣?，則可將二樓的一部分當(dāng)作一樓的延伸。建筑物的布置ABC總占地面積為13000平方米，總建筑物面積35000多平方米，地上5層樓，有11部電梯。在共同配送趨勢與顧客對(duì)保管、流通加工、百貨店代行交貨、品檢服務(wù)需求不斷擴(kuò)增下，物流中心空間的擴(kuò)大，及物流功能與設(shè)施的充實(shí)，便成為南王運(yùn)送必須立即解決的課題。所謂的ABC作戰(zhàn)，隱含著兩種意義：一是，為關(guān)系公司命運(yùn)而建設(shè)的“有明物流中心”，得以投入使用；二是，ABC即“Action、Balance、Creation”的簡稱，Action 是期望每個(gè)員工面對(duì)時(shí)代的變化，都能積極地挑戰(zhàn)自己工作的態(tài)度，Balance則指必須找出公司與顧客、人與人之間、工作與休閑之間正確的平衡點(diǎn)，至于Creation則是鼓勵(lì)員工，應(yīng)常具有好奇心，保持打破老、舊觀念的勇氣，且在創(chuàng)立新業(yè)務(wù)時(shí)，不要拘泥于過去或過于保守，應(yīng)該勇敢向前挑戰(zhàn)。1995年的營業(yè)額中，第一事業(yè)部占23%，第二事業(yè)部占35%，第三事業(yè)部占42%。在順應(yīng)共同配送及提供完整物流服務(wù)的情況下，南王運(yùn)送服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)，也經(jīng)歷了不斷的發(fā)展。它以東京、神奈川縣等為業(yè)務(wù)經(jīng)營的區(qū)域，發(fā)展至今，主要的服務(wù)內(nèi)容，包括貨物配送、流通加工、代行交貨、代理檢驗(yàn)及食品共同配送等，并向顧客提供一系列系統(tǒng)化、完整的“綜合物流系統(tǒng)”服務(wù)。南王運(yùn)送，如何在物流產(chǎn)業(yè)中，從當(dāng)初默默無聞的小企業(yè)，成長為今日國際知名的物流巨人的呢？分析起來，大致有以下幾個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)。到1993年，資本額已增長到一億日元、車輛300輛、員工1200名、倉儲(chǔ)面積4600多平方米。由于水平所限，不當(dāng)之處，請(qǐng)?zhí)岢鰧氋F意見；也請(qǐng)?zhí)峁?quán)威性、特殊性、借鑒性的案例資料，我們將表示衷心的感謝(通信地址：中國深圳市建設(shè)路001－04號(hào)　　郵政編碼：518001　075525675507 075526238748　電子郵箱：newyulung6888)。感謝國際道路運(yùn)輸聯(lián)合會(huì)(IRU)中國事務(wù)組成員、中國大陸第一家注冊(cè)“物流”的物流企業(yè)――深九國際物流有限公司董事長姜志忠高級(jí)經(jīng)濟(jì)師在百忙之中為本書寫序；感謝全運(yùn)通（中國）運(yùn)輸有限公司董事長賴清波高級(jí)物流師為本書所做的工作；感謝清華大學(xué)博士后、深圳市物流發(fā)展咨詢委員會(huì)委員魏際鋼教授為本書的一些章節(jié)內(nèi)容提供的文字。省地物流及其案例主要內(nèi)容包括：中國最繁榮、最便宜的小商品集貿(mào)市場浙江義烏構(gòu)建了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)電子市場；浙江規(guī)模最大的連鎖超市尋找適合自己的電子商務(wù)模式；“蘇果超市”撰寫著“小菜一碟”的產(chǎn)品故事；國家大型企業(yè)“?？汀钡募夹g(shù)路線和服務(wù)力量有獨(dú)到優(yōu)勢；用“企業(yè)物流”推進(jìn)“物流企業(yè)”培育和發(fā)展的方式是成功的；海信的零庫存管理是建立在整個(gè)企業(yè)數(shù)字化管理的基礎(chǔ)上的；現(xiàn)代化的物流使海爾實(shí)現(xiàn)了三個(gè)零的目標(biāo)；優(yōu)化物流體系就是要盡可能縮短產(chǎn)成品進(jìn)入市場的時(shí)間；對(duì)“物資流”和“資金流”的“雙向控制”方法；依托社會(huì)化、專業(yè)化的物流服務(wù)體系；三聯(lián)家電供應(yīng)鏈管理中的3種商務(wù)模式；伊利冰品以消費(fèi)者和渠道需求為導(dǎo)向的4部分營銷整合內(nèi)容；商品銷售網(wǎng)與配送網(wǎng)有機(jī)結(jié)合真正暢通城鄉(xiāng)物流渠道；匯仁烏雞白鳳丸的取勝之道是建立了足夠的品牌個(gè)性；信息化之后的雙匯集團(tuán)完成在2005年前開2000家店的目標(biāo)是不成問題了；保運(yùn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程重組和主要掌握原則；遼寧大連鑫碼物流基地的招商簡章；四川西南成都物流中心的引資公告；云南國企白藥的高效快速連鎖配送體系和科學(xué)的倉儲(chǔ)運(yùn)輸物流管理；新疆友好集團(tuán)走出一條信息“指揮”商業(yè)物流的路子；湖南常德郵政品牌闖出物流路；湖北武漢農(nóng)資走進(jìn)連鎖經(jīng)營整合資源發(fā)展第三方物流的臺(tái)前幕后；安徽安慶郵政開拓異地