【正文】 A. 放棄戰(zhàn)略 B. 暫停戰(zhàn)略 C. 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 D. 清算戰(zhàn)略 【答案】 A 【解析】放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。緊縮戰(zhàn)略主要包括以下類型： （一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成 原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模不得不將其縮小 ；或企業(yè)有了新的發(fā)展機會， 壓縮原有領(lǐng)域的投資 ，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。 【真題：多選題】 下列企業(yè)戰(zhàn)略中，屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略的有（） 【答案】 ABE 【解析】穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎實施戰(zhàn) 略。 （二）維持利潤戰(zhàn)略 ：注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關(guān)，一般在經(jīng)濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經(jīng)營狀況和效益。 例如：高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)間的聯(lián)盟 【真題：單選題】 ：某企業(yè)為了增強生產(chǎn)經(jīng)營能力，通過契約交易，以聯(lián)合生產(chǎn)形式與某世界 500 強企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，該戰(zhàn)略聯(lián)盟屬于 ( )。這種聯(lián)盟可以包括大學(xué)、研究機構(gòu)、企業(yè)等在內(nèi)的眾多成 員，研究成果歸所有參與者共同享有。 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是指通過合資或相互持股交易形式構(gòu)建的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要分為兩種類型，即合資企業(yè)和相互持股。 【真題：單選題】 ： 為降低生產(chǎn)成本，某火力發(fā)電企業(yè)進軍煤炭行業(yè)，自主供應(yīng)原材料。 例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產(chǎn)發(fā)動機的企業(yè)；永久自行車收購一家輪胎企業(yè)，都屬于后向一體化。 縱向一體化 ：擴大單一的經(jīng)營范圍， 向后延伸 進入原材料供應(yīng)經(jīng)營范圍， 向前延伸 可以直接向最終使用者提供最終產(chǎn)品。 【例題：單選題】 ：某摩托車生產(chǎn)企業(yè)，在取得一定效益后，又加工生產(chǎn)了汽車，那么該企業(yè)采用的是 ( )發(fā)展戰(zhàn)略。 例如 ：中國煙草進軍房地產(chǎn)行業(yè)，海爾進軍醫(yī)藥行業(yè)，國美進軍房地產(chǎn)行業(yè) 適用條件： ①當企業(yè)在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降 ②企業(yè)沒有能力進入相關(guān)行業(yè) ③企業(yè)具有進入新行業(yè)所需的資 金和人才 ④企業(yè)有機會收購一個良好投資機會的企業(yè) 【真題：單選題】 某家電生產(chǎn)企業(yè)圍繞家電市場，生產(chǎn)電視機、洗衣機、電冰箱、空調(diào)等系列家電產(chǎn)品。 （ 1）類型 ①水平多元化 ：在同一專業(yè)范圍進行多種經(jīng)營 例如：力帆集團生產(chǎn)摩托車、轎車、卡車等不同類型的車輛。 （ 1）實施條件： ①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域 ②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道 ③企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源 ④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩 ⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè) （ 2）實施途徑： ①在當?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進入新的細分市場 ②在當?shù)亻_辟新的營銷渠道，包括雇傭新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目 ③開拓區(qū)域外部或國外市場 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ：企業(yè)在 現(xiàn)有市場 上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā) 新產(chǎn)品、服務(wù) 而增加銷售量的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是加強對原有市場的開發(fā)或?qū)υ挟a(chǎn)品的開發(fā)。 【真題 單選】 某食品企業(yè)選擇兒童為目標顧客，專一生產(chǎn)兒童食品，該企業(yè)采取的是（ ） 【答案】 D 【解析】該企業(yè) 選擇了兒童市場作為目標市場，進行專業(yè)化經(jīng)營，屬于集中戰(zhàn)略的特點。 （三）集中戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略又 稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。這種不同于行業(yè)內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品的特色 能給產(chǎn)品帶來額外的加價。 （ 5）與價值鏈的聯(lián)系：每個企業(yè)的業(yè)務(wù)都是某一行業(yè)價值鏈的一個或若干個環(huán)節(jié)，通過提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務(wù)活動的效益。 （ 2）技術(shù)優(yōu)勢：新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本。 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略， 即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中的最低成本。 （二）構(gòu)造 SWOT 矩陣 將調(diào)查出來的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造 SWOT 矩陣。 企業(yè)的優(yōu)勢：企業(yè)所擅長、能夠提高企業(yè)競爭力的方面，例如，企業(yè)具有一項專有技術(shù)或技能，有寶貴的有形資產(chǎn)，有很好的品牌、聲譽等無形資產(chǎn)。 SWOT 分析方法是評估企業(yè)的 優(yōu)勢 （ Strength）和劣勢（ Weakness） ， 以及外部環(huán)境的機會（ Opportunity）和威脅（ Threat）。企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)越高，企業(yè)的競爭地 位就越強。評分以企業(yè)為基準，而權(quán)重則以行業(yè)為基準。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效有較大影響程度的因素就應(yīng)該得到較高權(quán)重。首先列出優(yōu)勢，然后列出劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。 A．業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較高 B．業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較低 C．業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較低 D．業(yè)務(wù)增長率比較 高 ，市場占有率比較高 【答案】 C 【解析】考察波士頓矩陣的幼童的業(yè)務(wù)特點，這道題可以用排除法。業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。 （ 3）瘦狗區(qū) ：瘦狗區(qū)位于直角坐標軸的左下角。該區(qū)業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率高。該區(qū)業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低，本區(qū)中產(chǎn)品或企業(yè)所能生產(chǎn)的現(xiàn)金余額很少，不能 滿足因業(yè)務(wù)高速增長帶來的資金需求。 A、技術(shù)開發(fā) B、采購 C、成品儲運 D、人力資源管理 【答案】 C 【解析】價值鏈的主體活動：原料 供應(yīng)，生產(chǎn)加工，成品儲運，市場營銷，售后服務(wù)，也就是供、產(chǎn)、儲、銷、后?？傊?，企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地展開價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢。 （二）價值鏈分析 價值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合，與競爭對手經(jīng)營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣 勢的分析方法，它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等）是為企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉(zhuǎn)移，否則將有可能使企 業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。因為隨著技術(shù)的不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產(chǎn)品和設(shè)備如何變化，只要企業(yè)的運營能力和制度能力一如既往，無形資 源價值的影響就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)域發(fā)展，而不是局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業(yè)符合市場需求程度越高，核心競爭力價值就越大 ，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就越明顯。該企業(yè)的核心競爭力體現(xiàn)為 ( )。 （ 2）資源競爭力 企業(yè)所擁有的或者可以獲得各種“資源”，包括外部資源和內(nèi)部資源，如人力資源、原材料 資源、土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優(yōu)勢。 （二）構(gòu)造 SWOT 矩陣 將調(diào)查出來的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造 SWOT 矩陣。 企業(yè)的優(yōu)勢：企業(yè)所擅長、能夠提高企業(yè)競爭力的方面，例如，企業(yè)具有一項專有技術(shù)或技能，有寶貴的有形資產(chǎn)，有很好的品牌、聲譽等無形資產(chǎn)。 SWOT 分析方法是評估企業(yè)的 優(yōu)勢 （ Strength）和劣勢（ Weakness） ， 以及外 部環(huán)境的機會（ Opportunity）和威脅（ Threat）。企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)越高，企業(yè)的競爭地位就 越強。評分以企業(yè)為基準，而權(quán)重則以行業(yè)為基準。無論關(guān)鍵因素是內(nèi)部優(yōu)勢還是劣勢，對企業(yè)績效有較大影響程度的因素就應(yīng)該得到較高權(quán)重。首先列出優(yōu)勢，然后列出劣勢。內(nèi)部因素評價矩陣是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵因素，根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，再按企業(yè)對各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對各關(guān)鍵因素進行評分，最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。 A．業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較高 B．業(yè)務(wù)增長率比較低，市場占有率比較低 C．業(yè)務(wù)增長率比較高，市場占有率比較低 D．業(yè)務(wù)增長率比較 高 ，市場占有率比較高 【答案】 C 【解析】考察波士頓矩陣的幼童的業(yè)務(wù)特點，這道題可以用排除法。業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。 （ 3）瘦狗區(qū) ：瘦狗區(qū)位于直角坐標軸的左下角。該區(qū)業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率高。該區(qū)業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低，本區(qū)中產(chǎn)品或企業(yè)所能生產(chǎn)的現(xiàn)金余額很少，不能 滿足因業(yè)務(wù)高速增長帶來的資金需求。 A、技術(shù)開發(fā) B、采購 C、成品儲運 D、人力資源管理 【答案】 C 【解析】價值鏈的主體活動：原料供應(yīng)， 生產(chǎn)加工，成品儲運，市場營銷，售后服務(wù)，也就是供、產(chǎn)、儲、銷、后。總之，企業(yè)通過比競爭對手更廉價或更出色地展開價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢。 （二）價值鏈分析 價值鏈分析是從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合，與競爭對手經(jīng)營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分 析方法，它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。而企業(yè)專有的戰(zhàn)略性資源與核心競爭力（如扎根于企業(yè)組織、融于企業(yè)文化的管理優(yōu)勢和經(jīng)營理念、獨特且領(lǐng)先的技術(shù)和良好的公眾形象等）是為企業(yè)獲得豐厚利潤的資源支撐點，不能輕易地轉(zhuǎn)移，否則將有可能使企業(yè)的競 爭優(yōu)勢喪失殆盡。因為隨著技術(shù)的不斷進步，有形資源的生命周期越來越短已成為不爭的事實，但是無論產(chǎn)品和設(shè)備如何變化，只要企業(yè)的運營能力和制度能力一如既往，無形資源價值 的影響就會體現(xiàn)在多代產(chǎn)品上并持久地發(fā)揮作用。核心競爭力可以支持企業(yè)向多種產(chǎn)品或服務(wù)的領(lǐng)域發(fā)展，而不是局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域。消費者是決定一種能力是否為核心競爭力的最終裁判，企業(yè)符合市場需求程度越高，核心競爭力價值就越大，企業(yè) 的競爭優(yōu)勢就越明顯。該企業(yè)的核心競爭力體現(xiàn)為 ( )。 （ 2）資源競爭力 企業(yè)所擁有的或者可以獲得各種“資源”，包括外部資源和內(nèi)部資源，如人力資源、原材料資源、 土地資源、技術(shù)資源、資金資源、組織資源、社會關(guān)系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎(chǔ)設(shè)施等。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，有助于企業(yè)了解自身優(yōu)勢和劣勢，取長補短，獲得競爭優(yōu)勢。 企業(yè)外部環(huán)境分析方法小結(jié)表 企業(yè)外部環(huán)境分析方法 宏觀環(huán)境分析法 —— PESTEL 分析法 行業(yè)環(huán)境分析法 行業(yè)生命周期法 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)法 — 五力模型 戰(zhàn)略群體分析 外部因素評價矩陣 【例題：多選題】 ：在下列方法中，適合企業(yè)外部環(huán)境分析的方法有（） A．外部因素評價矩陣法 B． PESTEL 分析法 C．杜邦分析法 D．行業(yè)競爭五力模型 E. 行業(yè)生命周期法 【答案】 ABDE 【解析】外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析， PESTEL 分析法是用來分析宏觀環(huán)境的方法；行業(yè)生命周期和行業(yè)競爭五力模型是用來分析行業(yè)環(huán)境的方法。 （ 5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。其中 4 代表反應(yīng)很好， 3 代表反應(yīng)超過平均水平， 2 代表反應(yīng)為平均水平， 1代表反應(yīng)很差。權(quán)重反應(yīng)該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小，機會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當威脅因素特別嚴重時也可以得到高權(quán)重。關(guān)鍵因素分為機會和威脅兩大類，因素總數(shù)控制在 10~20 個之間。 （三）外部因素評價矩陣 外部因素評價矩陣（ External Factor Evaluation， EFE 矩陣）是對企業(yè)的關(guān)鍵外部因素進行分析和評價的常用方法。在行業(yè)中，如果存在兩個以上的戰(zhàn)略群體，群體 間就有可能相互為對方設(shè)置進入障礙，導(dǎo)致戰(zhàn)略群體間的競爭。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)雖然采用相同 的戰(zhàn)略，但各企業(yè)在實施戰(zhàn)略的能力上會有差別，即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)、研究開發(fā)能力與銷售能力等方面存在差別。評價企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)選擇、產(chǎn)品質(zhì)量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。 供應(yīng)者可以通過提價、降低價格或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。 （ 4）購買者的談判能力。 向市場提供任何一種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)都在不同程度上受到替代品的威脅。一個企業(yè)的競爭行為無疑會引起其他企業(yè)的反競爭行為。進入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。 A. 形成期 B. 成長期 C. 成熟期 D. 衰退期 【答案】 B 【解析】 題目中的關(guān)鍵詞是迅速擴張和迅速增長，可以判斷是成