【正文】 由于水資源費的全面開征，加上宏觀調(diào)控財務(wù)費用增加，公司2008年的經(jīng)營形勢不容樂觀。通過對標，要進一步完善公司激勵約束機制，將對標管理融入預(yù)算、業(yè)績、薪酬三位一體的考核機制，將對標管理指標改善情況作為經(jīng)濟活動分析的重要內(nèi)容，動態(tài)把握，及時采取有效措施。重點對比每股收益、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率，流動比率、速動比率等指標，全面提升企業(yè)管理水平和競爭實力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。在抓好內(nèi)部對標的同時，積極開展與國內(nèi)同行業(yè)上市公司的對標工作。對標工作是全員參與的工作，要充分認識集團公司黨組決定開展對標管理年活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務(wù)的長期性、全面性和艱巨性，運用網(wǎng)站、報紙等載體進行宣傳，及時發(fā)布對標管理信息，使員工了解對標的要求和目的，體會到對標管理是提升公司業(yè)績和自身素質(zhì)的有效途徑，進一步營造“我要對標”的氛圍。盡管今年公司各項經(jīng)營管理工作取得一定的成績，但公司對標管理工作本身還存在諸多不足。新投產(chǎn)的光照電站的電價工作，經(jīng)過一年多的艱苦努力，由省物價局核定的臨時電價高于目前貴州水電標桿電價近4分錢，取得突破性進展。二是優(yōu)化水庫調(diào)度，增發(fā)電量。進行經(jīng)濟活動分析，對各要素指標不僅要與計劃比、與上年同期比、還要與標桿值對比。對標管理活動分為三個層次進行：公司各部門之間，各運行電廠之間（各建設(shè)公司之間）和各電廠的班組之間。經(jīng)過反復討論，初步確定黔源電力的對標指標體系和標桿值。對其中水電類上市公司特別是規(guī)模與黔源公司相近的上市公司的各項指標進行收集整理，明確了黔源公司的市場定位。加強信息收集工作，進行正確的定位。公司同時制定了對標管理實施方案。各要素指標確定后，公司開展了大量的關(guān)于確定要素指標標桿值的工作，為最終指標標桿值的確定做了充分準備。它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中追求競爭優(yōu)勢的特性，被西方國家認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。一、對標對什么，拿什么做標桿根據(jù)標桿管理的知識，標桿就是可參照的預(yù)期要達到的目標，是在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準。標桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。效果評估和改進。比較與系統(tǒng)學習企業(yè)應(yīng)當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。制定具體計劃與策略。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。通過企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創(chuàng)新的過程。西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。第一種，內(nèi)部對標。對標管理起源于上世紀70年代的美國。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務(wù)各個方面，結(jié)果欲速不達，員工士氣低落。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務(wù)/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務(wù)等。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應(yīng)商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預(yù)算、對標程序和環(huán)境等要素。相比而言，這種方法實施最困難。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。第二種，競爭性對標。對標管理通常分為4種。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡(luò)》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。從應(yīng)用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準?，F(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。如何將標準（制度）與員工的日?；顒樱üぷ鳎┚o密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。一年來，在礦黨政正確領(lǐng)導下，以及各科室、區(qū)隊大力配合下，全面落實科學發(fā)展觀，緊緊圍繞礦年初確定的對標管理重點，更新觀念、創(chuàng)新思路、內(nèi)挖潛力、堅持對標管理，合理利用各項資源，降低了成本消耗，提高了經(jīng)濟效益，實現(xiàn)了節(jié)支增收，逐步健全完善了各項管理制度，使三礦的各項生產(chǎn)經(jīng)營管理指標同比有較大的下降，取得了較好的管理效果，為集團公司實現(xiàn)新發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻。這些制度的制定與實施，對三礦生產(chǎn)經(jīng)營工作中出現(xiàn)的問題及漏洞進行規(guī)范管理，通過認真落實實施，有效地降低了成本，取得了較好的管理效果。其中，噸煤電費指標，是集團礦13類指標中完成最好的指標，已實現(xiàn)對標管理自我超越，其他各項定額指標基本達到了預(yù)期效果。對標管理辦公室應(yīng)針對各科室、單位對標工作開展情況，及時掌握情況，彼此交流經(jīng)驗，促進共同提高。按照標準化、規(guī)范化和閉環(huán)管理原則，及時分析、發(fā)現(xiàn)、解決各環(huán)節(jié)存在的問題，注重不斷提高小指標，全力推進大指標，為三礦整體指標完成做出貢獻。戰(zhàn)線認真貫徹落實對標管理工作任務(wù)，確保責任落實到位、措施落實到位、壓力傳遞到位。明確責任,確保對標各項工作任務(wù)落到實處當前，三礦各戰(zhàn)線、各單位緊緊圍繞對標目標值開展工作部署，認真貫徹落實《平煤股份三礦對標管理活動方案》，以求真務(wù)實的工作作風、嚴謹細致的工作態(tài)度全面深入推進對標管理工作，確保實現(xiàn)三礦年終對標指標的完成。三礦成立了對標管理工作領(lǐng)導小組，明確了各戰(zhàn)線、各單位在對標管理工作中的職責、分工及工作流程，強化了對對標管理工作的組織領(lǐng)導，對標管理工作組織體系進一步健全。各戰(zhàn)線、各基層單位通過認真分析研究自身存在的差距和不足，有針對性地制定趕超標桿的措施，制定對標管理實施方案，并及時檢查和審視對標成效，不斷提升實施效果，爭取達到標桿楷模的先進水平，在每個循環(huán)結(jié)束時，都重新檢查對標管理 的目標，根據(jù)自身發(fā)展完善的情況，不斷調(diào)整自己的標桿，以更高的標準求自己，來謀取自身的更大的發(fā)展。（三）全面開展對標工作，提升企業(yè)管理水平加強對標管理實施，促進對標管理再創(chuàng)臺階“對標管理”也叫“標桿管理”，是以競爭對手或同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)作為標桿，將本企業(yè)發(fā)展或經(jīng)營管理過程中的標志性指標與標桿企業(yè)進行定量化評價和比較，幫助本企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習標桿企業(yè)的策略和方法，以求規(guī)范地持續(xù)不斷地超越標桿企業(yè)的管理方法。經(jīng)營績效指標反映的是企業(yè)經(jīng)營成果，各單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)類別，將集團公司下達的年度、月度指標，落實到區(qū)隊、班組。制定年度實施計劃，跟蹤驗證執(zhí)行效果，是實施對標管理 的保障年度實施計劃是平煤股份三礦五年發(fā)展規(guī)劃實施的具體形式，是對五年發(fā)展規(guī)劃中當年度經(jīng)營績效指標和管理績效指標的量化、細化及分解、落實的作業(yè)指導書，涵蓋了管理的所有元素，是實施對標管理的重要環(huán)節(jié)。3．2績效指標分級設(shè)臵針對基層各單位管理基礎(chǔ)不同、各業(yè)務(wù)科室工作內(nèi)容不同等具體情況，各業(yè)務(wù)科室按考評單位類別劃分，對績效指標進行分級設(shè)臵。（2）靈活性與一致性相結(jié)合。消耗臺帳一方面供本單位領(lǐng)導進行成本分析，另一方面作為向職能科室提供成本信息的依據(jù)。通過層層分解落實成本指標，做到橫向到邊，縱向到底，形成一級對一級考核、一級對一級負責的責任體系，增強了成本控制力，確保各項成本指標責任明晰，指標落地?！白陨隙隆?，即：基層單位自測結(jié)果進行審核，審核組在參考近3年礦各項成本費用支出的同時，又按照本年度生產(chǎn)接替計劃、支護形式、采掘工作面單位成本及生產(chǎn)系統(tǒng)每臺設(shè)備維護、保養(yǎng)、檢修工作量，各類設(shè)施的工程量和所需資金進行核實，從而確定每個工作面及基層單位年度各項指標，并與基層區(qū)隊充分溝通。2．3精細測算，將成本指標細化分解到最小單位平煤股份三礦把可控成本分解為10個項目，主包括材料、工資、福利費、水電費、修理費、其它支出、管理費用、營業(yè)費用、財務(wù)費用、各項經(jīng)費、租賃費；再將10個可控成本項目細化分解,按照可控程度分為“考核成本”和“控制成本”。，強化成本控制管理，是實施對標管理的途徑成本對標管理的基本求就是在精細化管理的基礎(chǔ)上體現(xiàn)“精益求精”的宗旨，是精細化管理的提高。包括噸煤物資消耗量、噸煤消耗金額和定額日數(shù)。制定申請、批準、實施、驗收四級審批管理程序，建立各種費用使用臺賬，切實控制和壓縮費用支出，明確責任單位責任人，實行季度考核，超支部分由責任單位責任人工資墊付，杜絕浪費，節(jié)支降耗，嚴控費用漏洞。每月按定額將用水指標分解到各部門，月底按照節(jié)超情況考核。材料費實行噸煤、延米和定額指標管理，由礦對企管科下達噸煤材料費總指標，企管科再對各戰(zhàn)線分解（噸煤、延米及定額）材料費指標，包死基數(shù)，節(jié)獎超罰，與管理人員月度績效工資、單位工資總額掛鉤考核。建立過程管理和預(yù)警管理并存的獎懲機制。利用先進技術(shù)和裝備