【正文】 一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應該表現(xiàn)為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。模擬過程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規(guī)模不可超過期初凈產(chǎn)規(guī)模的50%（實際公司法規(guī)定不得超過40%）。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠。一般作為模擬公司的財務部門主要工作有：（1）、精確核算各個會計項目。在整個模擬運營期間，廣告應該是打得比較平穩(wěn)的，促銷應隨著產(chǎn)量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當考慮將一部分廣告挪到促銷中去。擴大生產(chǎn)規(guī)模時得注意以下問題：第一期的規(guī)模擴張原則是最大的工人規(guī)模決定合理的機器規(guī)模；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模；后期的擴大規(guī)模得結(jié)合累計分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤率、充分考慮企業(yè)的各項評分，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。關于工資系數(shù)到底定位在什么水平比較合適，更多的是經(jīng)驗做法。根據(jù)對模擬的長時期感受與經(jīng)驗，這里的各種產(chǎn)品也應該具有一般產(chǎn)品的生命周期。其次，研發(fā)增加的產(chǎn)品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發(fā)投入的風險性。為了提高該產(chǎn)品的等級，企業(yè)還需要進一步投入研發(fā)費。第一階段的任務是決定發(fā)行多少債券，買入多少機器？ 第二階段的任務是決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，雇傭多少工人？ 第三階段的任務是決定怎樣綜合調(diào)整各項指標，提升綜合排名微觀上，從公司內(nèi)部控制的角度，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品、如何向市場投放、如何控制財務狀況、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分。公司戰(zhàn)略分為兩個層面，即宏觀層面和微觀層面。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業(yè)競爭。所以，在市場競爭中，企業(yè)家必須學會謹慎地選擇競爭戰(zhàn)術。故小敵之堅，大敵之擒也。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰(zhàn)而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活?！痹诟偁幏绞竭x擇上，無形競爭優(yōu)于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產(chǎn)品競爭優(yōu)于價格競爭和廣告宣傳。于是評判產(chǎn)品標準成了顧客“滿意與不滿意”。從微觀上看，適度競爭可以使企業(yè)趕走原競爭者，防止?jié)撛诟偁幷叩倪M入，給企業(yè)帶來更大的市場空間和較高的利潤率。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。應當選擇價值觀與聯(lián)合動機較接近、具有高信任度的戰(zhàn)略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協(xié)調(diào)，保持互信的友好關系。如何正確地選擇企業(yè)聯(lián)合形式與聯(lián)合領域，是企業(yè)家根據(jù)市場運行規(guī)律和自己企業(yè)的實際需要而加以決定的?！熬┙蚣铰?lián)合，共建京津大經(jīng)濟圈”的構(gòu)想，進入實際運行階段的所呈現(xiàn)出的良好發(fā)展態(tài)勢，就是一個有力證明。在市場競爭中，各企業(yè)之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優(yōu)勢聯(lián)合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。美國哈佛大學商學院教授邁克爾?波特將自己的著作命名為《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國際競爭戰(zhàn)略》等，就是這一管理思想的集中反映。不管是哪一種“絕招”，都是企業(yè)家的智慧的產(chǎn)物，都是企業(yè)家對市場進行調(diào)查研究后的一種理論升華。市場的變化可以為企業(yè)提供機遇，也會帶來預測不到的風險。如陜西咸陽偏轉(zhuǎn)集團公司的是改革大潮中涌現(xiàn)出來的新型電子企業(yè)。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產(chǎn)品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現(xiàn)代企業(yè)集團—咸亨集團。名牌產(chǎn)品是人類智慧和企業(yè)信譽的象征，也是一種無形的社會財富。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發(fā)展戰(zhàn)略，才是企業(yè)全勝的經(jīng)營戰(zhàn)略。在企業(yè)經(jīng)營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰(zhàn)略；軍事為危，則采取被動反擊戰(zhàn)略。故張預說：“不戰(zhàn)則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也?！保ā吨\攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服?！胺ケ边@種“硬戰(zhàn)”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰(zhàn)勝敵人，費用高而效益小。攻城之法，為不得已。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。《史記?淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰(zhàn)消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。關鍵詞：經(jīng)營機制競爭戰(zhàn)略孫子兵法一、孫子競爭戰(zhàn)略選擇模式在兵戰(zhàn)中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰(zhàn)略模式選擇的核心問題。讀了《競爭戰(zhàn)略》就認為企業(yè)只有競爭戰(zhàn)略，這與瞎子摸像差不多。許多企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略重視不夠，與邁克兒發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點不能錯，發(fā)展措施不能軟。競爭戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場及競爭關系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機遇分析。發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競爭戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。企業(yè)不能只競爭不發(fā)展。競爭戰(zhàn)略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭的謀略，引申義是謀略。而信息技術的廣泛應用使消費者的信息量激增，造成對某一品牌的專注程度明顯下降。一些學者認為，企業(yè)所處環(huán)境為“不確定時代”，有眾多難以預料的變化給企業(yè)造成前所未有的困難。他又稱為業(yè)務層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計劃和行動。烽火獵聘專家認為企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。強大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進，再到達高水平均衡。四、結(jié)論本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。無論如何，潛在進入者進入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領導者的地位。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。企業(yè)如果擁有較強的核心能力，那么就應該爭取進入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓，減少了學習成本，反而有可能后來居上。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎上演進到第二層次。通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。這樣做有兩個好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強自身的核心能力。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實施戰(zhàn)略的目的應該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復，以至無窮。處于A33(強，強，強)的企業(yè)是最強大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強的核心能力。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。事實上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。(5)“無形資本”高于“有形資本”。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎之后，要果斷地向虛業(yè)領域擴張。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領消費潮流。(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復制其本質(zhì)。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。嚴格來講，一種產(chǎn)品及其相關產(chǎn)品就可構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。它們的分布狀況如圖1所示。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應該是如何進入一個成長性產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。因為產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威脅。我們認為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。核心能力理論認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。1．產(chǎn)業(yè)分析理論第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當然地成為企業(yè)界和學術界所關注的焦點。第二篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略選擇[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。結(jié)束語最根本最關鍵是信息系統(tǒng)配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的使用來改變企業(yè)的經(jīng)營模式,使企業(yè)在持續(xù)的競爭中立于不敗之地,是當今企業(yè)突破瓶頸、尋求發(fā)展的方向。(5)執(zhí)行。(4)導向。進攻或防守。選擇成本就確認了低成本領導戰(zhàn)略是其主要的競