【正文】 華立管理學(xué)院的組織架構(gòu)包括院長、培訓(xùn)主管、培訓(xùn)專員、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師，涉及課程體系的建設(shè)，專業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)等。包括企業(yè)內(nèi)部案例庫；同行標(biāo)桿企業(yè)案例；組織知識轉(zhuǎn)移。比如奧康，主要培養(yǎng)經(jīng)銷商、營銷管理者；GE大學(xué)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人；UT斯達(dá)康、摩托羅拉不但培養(yǎng)內(nèi)部員工，還培養(yǎng)供應(yīng)商、客戶和經(jīng)銷商。為員工的發(fā)展提供指導(dǎo)和支持；（4）崗位輪換。圖63四、人才發(fā)展全面解決方案——CAD 如圖64所示。三、人才梯隊(duì)建設(shè)（1）現(xiàn)狀分析、預(yù)測。業(yè)務(wù)主管好比員工的父母，人力資源部好比老師，一個(gè)人的成長，老師或?qū)W校提供平臺，更主要是父母，所以業(yè)務(wù)主管必須具有這樣的功能和責(zé)任。198。（6）培訓(xùn)和人才發(fā)展體系。圖56第十講企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展趨勢一、企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展趨勢（1）培訓(xùn)方式：從粗廣式走向更加理性、更加精細(xì)的管理；（2）培訓(xùn)管理重點(diǎn)：從培訓(xùn)中的管理轉(zhuǎn)向培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的管理；（3）從追求名師發(fā)展成為追求品牌課程；（4）內(nèi)部培訓(xùn)體系的建構(gòu)。（二）自我管理模式的內(nèi)容樣本圖52五、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境特征包括：（1）轉(zhuǎn)化的環(huán)境；（2）管理者的支持；（3）同事的支持；（4）應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會；（5）技術(shù)支持；（6）對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：學(xué)習(xí)型組織。這樣做的好處：第一，當(dāng)再有這樣的培訓(xùn)任務(wù)時(shí)，聽課動機(jī)就會發(fā)生轉(zhuǎn)變。通過培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的三個(gè)要素，既能夠把學(xué)習(xí)的內(nèi)容保存下來，也把學(xué)習(xí)的內(nèi)容進(jìn)行推廣維持。（三）工作環(huán)境（1）轉(zhuǎn)化環(huán)境。（二）培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)（1）營造學(xué)習(xí)氛圍。圖51三、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的模型培訓(xùn)轉(zhuǎn)化涉及的幾個(gè)要素。第二，激勵(lì)推廣理論。對咨詢公司的選擇亦是如此，公司本身的品牌其實(shí)并不重要，重要的是咨詢公司的專業(yè)化程度。例如，針對營銷管理者和營銷員工開發(fā)課程，第一階段：就需要集中為營銷管理者開發(fā)勝任素質(zhì)，每人負(fù)責(zé)開發(fā)一門；第二階段：進(jìn)行課程演繹，并說明開發(fā)此課程的緣由、重點(diǎn)、難點(diǎn)安排是否合理？教學(xué)方法、案例選擇是否合理？呈現(xiàn)技巧能否改善等。課程的時(shí)間，教什么，用什么方法調(diào)查，教具等，使課程體系程結(jié)構(gòu)化。是通過主管、支線人員和非支線人員這三個(gè)臺階，根據(jù)他們勝任素質(zhì)的需求和測評的要求得出哪些是最緊急。第三部分：在知己知彼之間有一個(gè)平衡的選擇，叫平衡的智慧生涯燈。第二部分：知彼，即北大青鳥的價(jià)值取向，包括合理報(bào)酬，提升價(jià)值和快樂工作。根據(jù)這個(gè)愿景，規(guī)劃職業(yè)生涯的發(fā)展階段。即一個(gè)人如何去平衡你的資源，滿足自己的需求，如何去進(jìn)行自我經(jīng)營。課程演繹過程：198。課程中對于PPT使用數(shù)量的問題：依據(jù)平均速度，四至五分鐘用一張PPT，一個(gè)小時(shí)需要15張。通過講行為，指出公司希望員工忠誠的行為標(biāo)準(zhǔn)；指出希望員工忠于自己的行為標(biāo)準(zhǔn)；公司認(rèn)為不忠于自己的行為標(biāo)準(zhǔn)；忠于他人的行為標(biāo)準(zhǔn)。，尋找合適的案例。謀篇布局過程：設(shè)計(jì)開頭，結(jié)尾和中間過渡。所以，有一些PPT的內(nèi)容，是講師手冊上有，而學(xué)員手冊中沒有。第二，為了支持演繹觀點(diǎn)，需要進(jìn)行案例選擇和編寫，根據(jù)實(shí)際需要，對案例進(jìn)行改編，有所側(cè)重；考慮正反兩面案例的表達(dá)和搭配方式；國外和國內(nèi)案例的分布；案例的詳略編寫等。（三）員工個(gè)人發(fā)展模式員工進(jìn)入企業(yè)，初期的1~2年中屬共性培養(yǎng)，目的是讓他了解企業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品，和自我，通過心理測評，了解其管理風(fēng)格、人格傾向、知識技能、價(jià)值觀等，以此判斷員工的思維模式是屬于專家型的思維、管理型的思維還是技能型思維。此工作任務(wù)可以有兩種加法：一是變成崗位說明書，作為崗位的一個(gè)工作內(nèi)容；二是變成項(xiàng)目管理，比如某員工是績效考核專員，可將他納入總部勝任素質(zhì)發(fā)展項(xiàng)目組中，作為其中的一名成員，他就有20%的時(shí)間來學(xué)習(xí)新的工作內(nèi)容。（2）制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。用三年時(shí)間來培養(yǎng)一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。通過標(biāo)竿學(xué)習(xí)法和演繹法，如果得到33項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì)。第五講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估（四）四、根據(jù)企業(yè)發(fā)展與企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，識別企業(yè)未來的培訓(xùn)需求（一）職業(yè)發(fā)展通道基層員工晉升為中層，中層發(fā)展為高層，相關(guān)崗位應(yīng)該有清楚的標(biāo)準(zhǔn)，用勝任素質(zhì)模型去體現(xiàn)各層級之間的能力、知識和技能的差距?？冃Ч芾硗瑯雨P(guān)注變化和變遷，也有管理的兩面性。第三類，有能力，沒意愿。德魯克說，管理最重要的任務(wù)是使工作有成效，使員工有成就感。（二）工作定期輔導(dǎo)和定期績效面談 在企業(yè)中的每季度績效考核完，直線上級需要與員工進(jìn)行溝通，輔導(dǎo)和面談。它的子任務(wù)：比如配臵和調(diào)試設(shè)備；根據(jù)特殊的維護(hù)要求，改裝設(shè)備等。圖211 針對績效表需要分析：第一，績效高于目標(biāo)方面，列出事由及原因；第二，績效低于標(biāo)準(zhǔn)方面，列出事由，績效低在哪些方面，績效不佳的問題是什么，需要哪些知識、技能和行為。如圖29所示：以聯(lián)想為例，專業(yè)序列的勝任素質(zhì)分為IT管理咨詢系列、渠道銷售系列、客戶銷售序列。（六）勝任素質(zhì)層級勝任素質(zhì)層級劃分如圖28所示：圖28 以1~5分來劃分，學(xué)習(xí)階段為1分，應(yīng)用階段為2分，擴(kuò)張階段為3分，指導(dǎo)他人階段為4分，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段為5分，制定一個(gè)相對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以此形成公司的任職資格。④明確關(guān)鍵崗位知識能力要求的等級與標(biāo)準(zhǔn)。良好建立多種程序以支持雙向溝通（如全體員工大會，超級會議，員工擴(kuò)張會議等）； …… 198。鼓勵(lì)他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點(diǎn)。②關(guān)鍵行為指標(biāo)（第二層）：營造一種能夠不斷進(jìn)行公開交流、分享知識的工作環(huán)境，通過溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績。⑨鼓勵(lì)公開交流思想和知識。⑤將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。某公司高管勝質(zhì)素質(zhì)模型的第一層：包含十項(xiàng)勝質(zhì)素質(zhì) ①信守職業(yè)道德。技術(shù)上有兩種方法：（1）標(biāo)竿學(xué)習(xí)法，參考、學(xué)習(xí)國外優(yōu)秀同行的勝質(zhì)素質(zhì)模型。其特點(diǎn)是精確，但成本非常高。（3）管理勝任素質(zhì)：包括領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)溝通、解決問題、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。將“冰山模型”演變成適合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的勝質(zhì)素質(zhì)。根據(jù)不同的層面分析此崗位需要的用人標(biāo)準(zhǔn)。按左右分：左邊是人的管理，包括人才的管理、價(jià)值觀的管理、企業(yè)文化的管理；右邊是事的管理，包括戰(zhàn)略的管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的管理等。丹尼爾森文化模型，主要分兩個(gè)傾向（如圖22）：圖22 {案例3}聯(lián)想核心價(jià)值觀丹尼爾森文化模型在聯(lián)想運(yùn)用的最好，分兩個(gè)維度（如圖23）：圖23 外部發(fā)展，靈活自如，創(chuàng)新導(dǎo)向；內(nèi)部運(yùn)營，規(guī)則秩序，服務(wù)導(dǎo)向。他反復(fù)講質(zhì)量意識，大家卻沒有提升，為何培訓(xùn)沒有見效？病因在海爾當(dāng)時(shí)把冰箱質(zhì)量分了等級：一等、二等、三等，還有等外品。圖21 {案例2}海爾的培訓(xùn)管理海爾在80年代的時(shí)候，最主要的是狠抓質(zhì)量，抓名牌。面對企業(yè)成長過程中的不同需求，由于企業(yè)對整個(gè)培訓(xùn)需求的識別不夠敏銳，沒有尊重企業(yè)成長的規(guī)律所造成的。管理公司文化，價(jià)值觀、信念、行為規(guī)劃。最重要的工作是識別市場，界定市場，開發(fā)產(chǎn)品，開發(fā)服務(wù)，核心的勝任素質(zhì)是開拓、開發(fā)、進(jìn)取，冒險(xiǎn)；（2）擴(kuò)張階段。④并購整合型。其員工的勝任素質(zhì)需求有：建立關(guān)系、傾聽、快速解決客戶問題、積極主動等方面。主要分成四種：①產(chǎn)品領(lǐng)型。①戰(zhàn)略澄清：包括企業(yè)成長階段分析、行業(yè)特質(zhì)、戰(zhàn)略目標(biāo)等。第三，員工的心理素質(zhì)：包括增強(qiáng)耐力，管理壓力； 第四，員工的職場提升，學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊(duì)合作，協(xié)調(diào)溝通。用培訓(xùn)來激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造能量，使行為、動機(jī)、人生價(jià)值和渴望能夠被釋放。事實(shí)上，結(jié)果導(dǎo)向從長遠(yuǎn)來看，弊大于利。這說明，他具有營銷員所需要的勝任素質(zhì)，但在營銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒有管理經(jīng)驗(yàn)，需要培訓(xùn)。“1+2”培訓(xùn)體系就是指：第一，培訓(xùn)前，能力模型和測評工具是課程開發(fā)的基礎(chǔ)； 第二，培訓(xùn)中的管理包括課程開發(fā)體系、導(dǎo)師體系； 第三，培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化管理。所以，企業(yè)培訓(xùn)與企業(yè)經(jīng)營績效之間有著非常密切的關(guān)系，企業(yè)培訓(xùn)是使企業(yè)保持較好的經(jīng)營績效的重要手段。杰克〃韋爾奇說：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個(gè)新思想的傳播者，我希望把我進(jìn)行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學(xué)就是這樣的一個(gè)地方，我希望他能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，我希望他可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中結(jié)合公司力量的精神紐帶”。在通用電器的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心，韋爾奇充滿激情地培訓(xùn)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人。所以，我們的培訓(xùn)是要根據(jù)精準(zhǔn)需求來開發(fā)，并在開發(fā)的課程中形成結(jié)構(gòu)化的模式，根據(jù)結(jié)構(gòu)化的模式來進(jìn)行后期的完善和演繹。新進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)生，照著菜單的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一段時(shí)間的訓(xùn)練，比如溫度的掌控，加溫的時(shí)長等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)過反復(fù)研發(fā)提煉而成，所以不會依賴某一個(gè)名廚。三、基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系建設(shè)（一）基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系“1+2”的課程體系，主要是指從組織績效的目標(biāo)達(dá)成出發(fā)，定義關(guān)鍵成果，識別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，明確崗位用人標(biāo)準(zhǔn)。這一點(diǎn)上，勝任素質(zhì)就是一種培訓(xùn)需求精準(zhǔn)尋找的方法。二、國內(nèi)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析，忽略課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的先行實(shí)踐，過于看重講師現(xiàn)場的風(fēng)采演示，忽略了課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，比如由保羅〃赫塞博士提出并開發(fā)的《情境領(lǐng)導(dǎo)》課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結(jié)構(gòu)卻基本上沒有什么變化。 中國移動、中國聯(lián)通、上海通用汽車、TCL集團(tuán)、僑鑫集團(tuán)、美的股份、華南建材、松下萬寶、立白集團(tuán)、貴陽新天光電、華龍方便面、青島啤酒、深圳航空、中國遠(yuǎn)大、廣船國際、新快報(bào)、東莞電機(jī)、東莞宏國制鞋、深圳麗星豐塑料、深圳普惠實(shí)業(yè)、僑鑫物業(yè)等等培訓(xùn)對象? 組織中的管理人員和所有員工培訓(xùn)時(shí)間? 2天培訓(xùn)方法? 培訓(xùn)師主講、輔以錄像、測試、練習(xí)、案例分析第五篇：嚴(yán)正如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系嚴(yán)正第一講企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)與經(jīng)營績效的關(guān)系一、培訓(xùn)重要性相關(guān)因素分析{案例}哈佛九宮格表11哈佛九宮格是通過對與培訓(xùn)重要性相關(guān)因素的分析，從培訓(xùn)的階段和培訓(xùn)中所涉及的角色兩個(gè)緯度分析后形成的一個(gè)表格。馮先生專長的領(lǐng)域包括： 216。 創(chuàng)新的三個(gè)條件167。 成功的捷徑167。 追求成功，逃離痛苦167。 人生責(zé)任的三個(gè)緯度167。 感恩公司，感恩老板167。 發(fā)現(xiàn)生活美好方面，驅(qū)除“黑點(diǎn)思維”178。 培養(yǎng)陽光心態(tài)178。 心態(tài)的個(gè)人修煉178。 職業(yè)化心態(tài)167。 人生成功的決定性因素? 培養(yǎng)積極心態(tài)167。這種心態(tài)歷程