【正文】 ：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計控制。適應(yīng)性原則。重要性原則。監(jiān)督檢查，是企業(yè)對其內(nèi)部控制制度的健全性、合理性和有效性進行監(jiān)督檢查與評估，形成書面報告并作出相應(yīng)處理的過程，是實施內(nèi)部控制的重要保證?？刂拼胧歉鶕?jù)風險評估結(jié)果、結(jié)合風險應(yīng)對策略所采取的確保企業(yè)內(nèi)部控制目標得以實現(xiàn)的方法和手段，是實施內(nèi)部控制的具體方式和載體。內(nèi)部環(huán)境，是影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制制度建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱，是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。廣義地講，一個企業(yè)的內(nèi)部控制是指企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，包括為保證企業(yè)正常經(jīng)營所采取的一系列必要的管理措施。三鹿集團許多員工多是當?shù)剞r(nóng)民，三年多也沒有員工發(fā)現(xiàn)并揭露此事。原奶進入三鹿集團的生產(chǎn)企業(yè)之前，缺乏對奶站經(jīng)營者的有效監(jiān)督。公司治理不健全，公司必然缺乏一套有效的監(jiān)督機制，無論設(shè)計多么完美的內(nèi)部控制制度都會流于形式，難以達到既定的效果。內(nèi)部控制的加強不是短期內(nèi)就能完成的，也不是單靠企業(yè)自身的努力就可以達到的。二．通過案例說明完善內(nèi)部控制制度的必要性？答：“三鹿”事件暴露出企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的種種弊端。第五篇：企業(yè)內(nèi)部控制審計企業(yè)內(nèi)部控制審計課后作業(yè)教師：陳老師學生: 何敏學號: 201108050326一．請簡述什么是內(nèi)部控制的規(guī)范體系？答: 內(nèi)部控制規(guī)范體系，主要是進行企業(yè)全面風險管理，圍繞經(jīng)營目標，建立、健全風險管理體系。內(nèi)外審計機構(gòu)保持了良好的合作。該工作原計劃邀請公司的外部審計單位，一家跨國事務(wù)所執(zhí)行，但該事務(wù)所在年前確實沒有能力執(zhí)行該項審核盤點任務(wù)，為此，該公司計劃聘請當?shù)氐钠渌麜嫀熓聞?wù)所執(zhí)行。該損失在沒有得到賠償前自然將影響到公司當年的損益，內(nèi)部審計師及時將舞弊案件的情況向外部審計師進行了通報，外部審計師在評估后認為在損失金額不大的情況下，可以接受企業(yè)的處理方案。該公司內(nèi)部審計師根據(jù)這一信息，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境情況，預見到企業(yè)將面臨嚴重的金屬物品被盜的壓力，并及時發(fā)布了預防貴重金屬被盜風險的預告。此外，內(nèi)部審計師還將下屬企業(yè)落實外部審計意見的整改情況列入了企業(yè)審計評分體系之中。其中有幾點重要建議一直沒有得到落實，包括：沒有制訂在制品中的費用分攤政策、沒有建立外部中轉(zhuǎn)庫盤點程序、公司的三包退貨程序不完善、部分內(nèi)部控制管理程序與質(zhì)量管理程序發(fā)生沖突等等。案例七：內(nèi)部審計是外部審計的延伸某外部審計師過去在完成對某公司的審計后，通常會向該公司管理層提出系統(tǒng)的管理建議書。但在年底前的三個月開始，該公司為了降低當年的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)財務(wù)成績，管理層默許物流部門無票領(lǐng)用供應(yīng)商在寄存庫中的貨物，并拖延辦理領(lǐng)用結(jié)算時間。二、內(nèi)部審計與外部審計的合作內(nèi)部審計和外部審計既有區(qū)別，也有聯(lián)系，兩者在業(yè)務(wù)上更多的是合作。最后甲方終于使乙方消除了疑慮，同意了甲方的意見。乙方對此堅決反對，認為這樣的后果是乙方失去了對合資企業(yè)的實際控制權(quán)，堅決要求如果甲方擔任董事長，乙方就必須派人擔任總經(jīng)理，雙方談判就此陷入僵局。另一方則派遣總經(jīng)理組成經(jīng)營管理層。案例五：內(nèi)部審計在合資談判中的服務(wù)功能某生產(chǎn)汽車零部件的投資公司（簡稱“甲方”）管理層計劃和另外一家生產(chǎn)零部件的私人公司（簡稱“乙方”）利用雙方資源優(yōu)勢聯(lián)合組建合資企業(yè)，共同向市場的特定客戶推出一款新的產(chǎn)品。而過去外部審計師雖然也多次對該公司進行審計，也有許多管理建議，但都沒有涉及該公司總經(jīng)理的去留問題。加上內(nèi)部管理混亂，費用開支巨大，管理層之間信息溝通不佳，所以產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量長期不能滿足客戶需要，導致該公司長期不能達到董事會確定的目標。外部審計師雖然在其審計報告中也可以對潛在的管理風險提出預防建議，但一般不涉及處理被審計單位的管理人員。按規(guī)定，這需要對被拆件設(shè)備進行重新估價，做減值準備或者直接辦理報廢手續(xù)。本案說明，內(nèi)部審計由于工作范圍廣，時間長，所以有機會發(fā)現(xiàn)更多的管理問題。案例二：發(fā)現(xiàn)質(zhì)量退貨問題某公司在年末處理一批年內(nèi)陸續(xù)從客戶處退回的三包退貨，這些貨物分散存放在公司外地客戶處的中轉(zhuǎn)庫里。但公司決策層和管理層一直沒有認可這個建議，因為該公司的審計委員會除了參加董事會外，通常情況下并無活動，而且委員會的成員（一些外聘的獨立董事）平時更不過問公司的具體業(yè)務(wù)，將該公司的內(nèi)部審計部直接置于該委員會的領(lǐng)導之下沒有什么實際意義，對于這類非上市公司而言，公司股東一般還是認可將內(nèi)部審計部置于總經(jīng)理的直接領(lǐng)導下。由于這種差異的存在，導致了內(nèi)外審計在看待和處理企業(yè)某些問題方面的不同。在審計獨立性方面存在差異企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)，通常叫做“內(nèi)部審計部”，也有的叫做“內(nèi)部控制部”，絕大部分都是企業(yè)組織機構(gòu)的一部分，通常直接向企業(yè)管理層報告工作；上市公司或投資公司收購的企業(yè)則向監(jiān)事會以及董事會下屬的由獨立董事組成的審計委員會報告工作。內(nèi)部審計和外部審計既有區(qū)別，也有聯(lián)系，兩者在業(yè)務(wù)上更多的是合作。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營方式的復雜化和企業(yè)信息使用者的多元化，在企業(yè)內(nèi)部審計工作中，內(nèi)部審計風險日益增加，為了增強風險意識，防范和避免審計風險，應(yīng)對內(nèi)部審計風險的根本起點和成因進行深刻、全面的認識，才能有效地促進企業(yè)內(nèi)部審計事業(yè)的發(fā)展。一、機構(gòu)設(shè)置的模式(不合理)由于我國內(nèi)部審計機構(gòu)建立較晚，加之在借鑒國外經(jīng)驗方面不盡一致，內(nèi)部審計機構(gòu)的設(shè)置存在多種模式，如設(shè)在企業(yè)財會部門、隸屬于總會計師、隸屬于總經(jīng)理、設(shè)在監(jiān)事會以及隸屬于董事會下設(shè)的審計委員會等。目前，我國大部分國有企業(yè)、上市公司及部分集體企業(yè)和民營企業(yè)都設(shè)置了內(nèi)部審計機構(gòu)，但內(nèi)部審計現(xiàn)狀不容樂觀，尚存在一些突出問題，主要表現(xiàn)在：內(nèi)部審計機構(gòu)和人員設(shè)置不合理，獨立性較差。同時對反映集中的問題提出相應(yīng)的建議，完善相關(guān)內(nèi)審制度。三是項目管理工作效率不高，建設(shè)項目實施進度較為緩慢，項目實施結(jié)束后未能及時開展竣工財務(wù)決算。對審計中發(fā)現(xiàn)的普遍問題在全局通報，對財務(wù)管理上存在的問題分析歸納，并從業(yè)務(wù)上進行指導，要求各單位認真整改審計中發(fā)現(xiàn)的問題，認真執(zhí)行并及時完善各類財務(wù)管理制度。，提高審計工作質(zhì)量。我局一直非常重視內(nèi)部審計工作，局黨組對經(jīng)濟責任審計工作給予高度重視和支持，20xx年局內(nèi)部成立了以局黨組書記為組長，分管領(lǐng)導為副組長，計財股人員為成員的審計小組，切實保證審計工作不中斷?，F(xiàn)就20xx年內(nèi)部審計工作總結(jié)如下：一、基本情況縣城管局為縣本級一級預算行政執(zhí)法單位。存貨管理工作基礎(chǔ)工作扎實，物料管理到位。減少重復性的工作，提高效率。要給營銷需求部門傳遞正常的產(chǎn)品供應(yīng)周期時間，合理計劃需求，不至于兩頭忙的境地。是產(chǎn)品制作周期未能壓縮，還是需求交貨期不合理的問題。主要問題2：審批單與出庫單實質(zhì)內(nèi)容相同，只是審批單體現(xiàn)授權(quán)，出庫單體現(xiàn)實際出庫。建議：根據(jù)領(lǐng)用情況，按時間長短設(shè)定是否應(yīng)補辦出庫手續(xù)，加強管理，利于正確核算成本，及時掛賬。原材料倉出庫管理主要問題1：基于目前的采購計劃而購入的物料領(lǐng)用主要以生產(chǎn)為主，領(lǐng)用完全按BOM單發(fā)放，其他部門領(lǐng)用可能有時會產(chǎn)生沖突。審計結(jié)論：大件、大批量且 產(chǎn)品穩(wěn)定的采購基本上都能及時到位，入庫率較高。建議：建立監(jiān)盤制度，交叉盤點，對盤點結(jié)果要簽字確認。建議：區(qū)別價值高低，分類重點管理。審計結(jié)論：目前主要物料來源多為長期供應(yīng)商，價格水平逐年也有一定的下浮，但仍為制約計劃采購的瓶頸，物料成本、質(zhì)量直接關(guān)系到公司效益，因此應(yīng)加大此方面的工作投入而非下單后的補救。主要問題2：供應(yīng)商等級評定工作管理薄落，缺少第三方的參與。下料單尚待完善，便于使用。按時序歸檔按計劃類別分月裝訂成冊。主要問題4：下料單的性質(zhì)似合同，但又不俱備合同要素要求。計劃變得無實質(zhì)意義。未體現(xiàn)計劃與實際的差異。計劃成為形式。本環(huán)節(jié)涉及營銷、生產(chǎn)、工藝、研發(fā)等部門，應(yīng)設(shè)計一份流程清晰，責任、標的物明確的計劃程序表。讓營銷人員簽訂合同明確交貨日期時能做到心中有數(shù)，不致引起糾紛。如營銷部門提出產(chǎn)品需求計劃并經(jīng)審批后，產(chǎn)品無變化有BOM清單的，可直送生產(chǎn)部門審核簽署“請按BOM單采購”意見后轉(zhuǎn)計劃物控部；有變化有BOM清單的，還應(yīng)先送研發(fā)部門審核，就變化部份附送明細清單，如涉及BOM清單變化的應(yīng)加注變化并附減除物料明細，由研發(fā)部門專 門人員傳送生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門簽署意見后轉(zhuǎn)計劃物控部執(zhí)行，制定時限要求；（2）規(guī)范計劃編號，便于查核；（3）BOM清單要相對穩(wěn)定，如有更改應(yīng)及時通知營銷部門、工藝、生產(chǎn)部門和計劃物控部等相關(guān)部門協(xié)調(diào)一致； 主要問題3：時間缺乏彈性，不易調(diào)整采購策略。建議：需求計劃歸口由生產(chǎn)部門（或工藝部門）提供。綜上幾點反映了內(nèi)部控制制度存在的缺陷。審計范圍和目標：本次審計的期間范圍涉及計劃物控部從2002年1月1日至2003年月9 月30日止計劃物控部有關(guān)采購計劃的制定、實施的及時性、有效性、合理性、合規(guī)性，存貨成本管理的效益性，內(nèi)部控制的健全有效等情況進行審計。對問題較多、情況較復雜的工程，為保證審計質(zhì)量，可根據(jù)實際需要，不受以上時間限制，查清楚為止。(C)在審計過程中遇到某些問題，需要被審單位或有關(guān)人員前來核對，通知后未能按時前來核對時。②工程審計的時間，應(yīng)根據(jù)不同復雜程度的工程規(guī)定不同的審計時間。個別因倉庫無貨，批準施工單位自購材料的工程，還應(yīng)出具物資供應(yīng)部門批準自購的證明。(2)對送審預、結(jié)算的資料要求①根據(jù)審計工作需要，在送審預、結(jié)算的同時必須報送有關(guān)資料。審