【正文】 7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。3)引入適度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。采取以下步驟，對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)： 1)對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。企業(yè)可采用動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，它是一種具有高效激勵(lì)的薪酬模式，對(duì)于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的無(wú)激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少,取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)。這是因?yàn)?，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對(duì)公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工很難在市場(chǎng)上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人的時(shí)候?qū)⒑茈y招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導(dǎo)致企業(yè)中原因的員工忠誠(chéng)度下降，另謀他就的可能性上升。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平的高低。③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。招來(lái)的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了，說明企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)沒考慮員工未來(lái)的發(fā)展，缺乏吸引、保留和激勵(lì)員工的機(jī)制。長(zhǎng)新皮鞋廠生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質(zhì)性，難以激勵(lì)員工努力工作。舉例來(lái)說，在制定和實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃時(shí)，與員工進(jìn)行的溝通不僅有助于向員工展示獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的公平性，而且在員工了解獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的要求下，這種計(jì)劃更有可能促進(jìn)員工表現(xiàn)出組織期望的那些行為。如果企業(yè)通過薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)自己支付的薪酬已經(jīng)相當(dāng)豐厚，那么它就應(yīng)當(dāng)與員工就此進(jìn)行溝通。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵(lì)員工，而如果他們認(rèn)為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵(lì)的。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的公平性，且透明度低。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績(jī)效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。根據(jù)對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則，對(duì)該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場(chǎng)同類企業(yè)薪資水平。② 對(duì)一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度，只能反映員工的技能和績(jī)效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。這種工資制度適用技術(shù)復(fù)雜程度比較高，工人勞動(dòng)差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績(jī)效管理；薪酬福利管理；勞動(dòng)關(guān)系管理。（5）員工工資的調(diào)整。（3）工資寬帶的定價(jià)。3.（1）明確企業(yè)的要求。（4）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。（2）寬帶式工資結(jié)構(gòu)能夠引導(dǎo)員工自我提高。公司的高薪?jīng)]有換來(lái)員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢? 請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請(qǐng)說明薪酬對(duì)員工的激勵(lì)功能有哪些體現(xiàn)。為此，F(xiàn)公司聘請(qǐng)一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來(lái)研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。（2）請(qǐng)對(duì)企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。總經(jīng)理聘請(qǐng)了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠(chéng)度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。（2）運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，分析案例中IBM日本總部的激勵(lì)手段的弊端。這件事情本來(lái)是一個(gè)機(jī)密，而且這種做法在IBM美國(guó)本部也是一種例行的激勵(lì)手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎(jiǎng)的幾個(gè)人剛走，一些沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人就跑來(lái)要求辭職。該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級(jí)工資制，采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金（按月支付）的計(jì)酬方式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個(gè)季度按照對(duì)各個(gè)部門的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金水平不得超過一般員工獎(jiǎng)金水平30%。案例二：佳麗寶公司是由原來(lái)的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。寬帶薪酬大大激勵(lì)了員工的工作積極性。這一舉措帶動(dòng)了職能部門其他方面的管理，如員工的績(jī)效管理。比如對(duì)于技術(shù)工人崗位而言，根據(jù)技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級(jí)（月薪1190元）和12崗10級(jí)（月薪6190元）中跳躍。公司實(shí)行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實(shí)行幼兒免費(fèi)入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認(rèn)為不如“紅包、獎(jiǎng)金”實(shí)惠。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時(shí)，公司的高管即憤怒又無(wú)奈。最讓她感到煩惱的是：一個(gè)平日無(wú)所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)可以勝任的同時(shí)，另外，三個(gè)去年來(lái)的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗(yàn)的同事多出好多錢！而且這還是上的數(shù)據(jù)。如今，財(cái)務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。于是乎，市場(chǎng)部人員對(duì)公司考核體系更是牢騷滿腹。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動(dòng)工資比例上漲，當(dāng)然沒人樂意了。這次薪酬改革，主要是針對(duì)銷售部和市場(chǎng)部。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個(gè)節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個(gè)接一個(gè)地提出了辭職。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù)。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項(xiàng)目有待進(jìn)一步合理化。首先普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。目前有員工300余人，在全國(guó)有17個(gè)辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。微軟的績(jī)效體制能不斷地驅(qū)使本來(lái)優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競(jìng)技狀態(tài)。制定計(jì)劃有幾個(gè)原則：具體，可衡量，明確時(shí)限（不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類的模棱詞語(yǔ)），現(xiàn)實(shí)而必須具有較高難度。因此，要激勵(lì)鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績(jī)效管理體制。這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險(xiǎn)。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級(jí)人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來(lái)所在公司的水平。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會(huì)造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)?！边@是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵(lì)作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵(lì)效力不可低估。第二篇：研發(fā)人員績(jī)效管理指南研發(fā)人員績(jī)效管理二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述1)研發(fā)績(jī)效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后4)研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，造成考核困難5)……1)創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)2)研發(fā)人員的特點(diǎn)3)研發(fā)績(jī)效管理的原則（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋）1)物資激勵(lì)2)非物資激勵(lì)3)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－》如何低成本達(dá)到良好的效果1)研發(fā)中高層的績(jī)效管理2)產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績(jī)效管理3)基層員工的績(jī)效管理：1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段：1)某案例公司研發(fā)績(jī)效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點(diǎn)2)在建立研發(fā)績(jī)效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理1)述職會(huì)成為故事會(huì)2)述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）3)每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績(jī)不行4)沒有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)1)述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）1)操作的流程2)述職評(píng)議的過程1)任職資格標(biāo)準(zhǔn)2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范3)任職資格如何進(jìn)行評(píng)議：1)Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析3)某案例公司任職資格評(píng)議的過程分析：1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)1)平衡計(jì)分卡的方法2)魚骨圖的方法（I、T、Q、C、S）1)產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）2)資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測(cè)試、工藝、QA……）3)職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理……）1)研發(fā)績(jī)效量化管理中存在的問題2)研發(fā)績(jī)效量化管理的原則3)量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？4)研發(fā)績(jī)效量化管理如何操作（考核績(jī)效、考核改進(jìn)）：1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫(kù)（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）2)某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB：1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫(kù)五、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理1)研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)2)研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)1)項(xiàng)