【正文】 讓民營企業(yè)參股或控股。(二)分布于各個競爭性行業(yè)的中央企業(yè)中的國有獨資企業(yè),如貿(mào)易、輕工、化工、紡織、外貿(mào)、旅游、機械、電子、通訊、在產(chǎn)權(quán)多元化過程中,有兩種方式,一種是入股,由其他投資主體向改制后的公司注入資金或資產(chǎn),在其中占有一定的股份,這一種改制適合于急需資金的中央企業(yè)。主要原因是現(xiàn)代企業(yè)制度是在現(xiàn)代公司制的范疇內(nèi)實施的,從產(chǎn)權(quán)制度改革入手,在資本結(jié)構(gòu)多元化、資本形成社會化和市場化等制度上進行重構(gòu),國有獨資企業(yè)不是現(xiàn)代公司制,沒有這個基礎(chǔ),就無法建立現(xiàn)代企業(yè)制度。[參考文獻] [1][j].牡丹江師范學(xué)院學(xué)報(哲社版).2006(2).（二）中央企業(yè)公司制改革現(xiàn)狀由于中央企業(yè)大多數(shù)是原各部委投資形成的,因此產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)大多是國有獨資。在國內(nèi)，傳統(tǒng)的方法是組織本專業(yè)學(xué)生到校外企業(yè)進行實習(xí)。另一方面，通過在真實環(huán)境中的學(xué)習(xí)，為學(xué)生增加更多的實踐知識和實踐經(jīng)驗。一是對于產(chǎn)學(xué)研型實習(xí)基地，由于工商管理類專業(yè)注重商務(wù)運作的具體實踐，難以像理工類專業(yè)可以將科研成果轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)品。三、教學(xué)企業(yè)模式對我國高等教育的啟示目前，在國內(nèi)高校主要有兩種解決學(xué)生實習(xí)問題的模式，一種是建立校內(nèi)模擬實驗室，另一種是建設(shè)校外實習(xí)基地。教學(xué)企業(yè)項目，對師資的要求非常嚴格，一方面要求教師要有相對全面的理論知識，另一方面更加注重教師的實踐能力。組織到校外企業(yè)實習(xí)，主動權(quán)不在學(xué)校而在企業(yè)，這就是目前國內(nèi)學(xué)校組織學(xué)生實習(xí)困難的主要因素。教學(xué)企業(yè)項目統(tǒng)一安排在第二學(xué)年某一個學(xué)期，學(xué)生被安排到教學(xué)企業(yè)實習(xí)之前，他們已學(xué)習(xí)和掌握了基本的工商管理知識，到教學(xué)企業(yè)的實習(xí)并不是簡單的實習(xí)，而是真實彈的商場演練。二、教學(xué)企業(yè)模式在教學(xué)中的作用。(8)團隊精神與組織合作性。(4)產(chǎn)品知識。對實踐項目的考核，主要從四個方面進行評估，即同組學(xué)生測評占5%、個人對外營銷業(yè)績占10%、實習(xí)綜合報告占10%、個人實習(xí)表現(xiàn)鑒定占75%。四是訓(xùn)練學(xué)生通過承接客戶的項目計劃來獲取真實的商業(yè)訓(xùn)練。這樣，通過有目的、有計劃的教學(xué)企業(yè)實習(xí)，使學(xué)生清楚自己在教學(xué)企業(yè)實習(xí)過程中學(xué)什么、做什么以及知道怎樣學(xué)、怎樣做。另一方面通過在實際工作中的邊學(xué)邊做，接受到有組織、有目的的系統(tǒng)化訓(xùn)練，從而達到對商業(yè)管理知識的理解和技能的掌握。工商管理系各專業(yè)學(xué)生通過第一學(xué)年統(tǒng)一基礎(chǔ)理論科目的學(xué)習(xí)，初步掌握了在教學(xué)企業(yè)項目訓(xùn)練所應(yīng)具備的基本商業(yè)管理知識，在第二學(xué)年投入到教學(xué)企業(yè)進行教學(xué)實習(xí)。它的開設(shè)是為實踐科目做準備的，目的是使學(xué)生在實踐科目的訓(xùn)練中有明確的目的和要求。第二學(xué)年分兩個學(xué)期，第一個學(xué)期設(shè)置基礎(chǔ)理論和專業(yè)理論科目，第二個學(xué)期進行教學(xué)企業(yè)項目訓(xùn)練。這類中心負責(zé)學(xué)生在商業(yè)中心實踐項目的實習(xí)。xxxx理工學(xué)院成功地在校內(nèi)建立了教學(xué)企業(yè)，目的是通過教學(xué)企業(yè)項目來解決工商管理專業(yè)學(xué)生的實踐教學(xué)。這是因為，一方面，由于管理者管理的最終對象是人，這需要管理者具備良好的人際溝通能力，這種能力單靠理論講授是培養(yǎng)不出來的，必須讓學(xué)生大量接觸實際管理問題。推動體制改革都是在黨中央的工作部署之下，緊緊圍繞改革熱潮而進行的，我們緊隨步劃積極參與其中，要讓我們的國有資產(chǎn)起到作用，對得起我們納稅的勞動人民，也使我們地鐵能夠在多元化的社會主義市場之下發(fā)揮更強、更大的作用。但是，由于地鐵行業(yè)的的市場化成熟度相對較低，做好一些機制、體制上的資源配 置還有很大程度上需要依賴于產(chǎn)權(quán)制度改革。要確實做到這一點，我們一是要轉(zhuǎn)變政府職能，而是要對企業(yè)制度進行整合整理，形成一個具有劃時代的國企企業(yè)制度。目前我們國家相對來說，在深灰保障制度不夠完善和健全的情況下，很多職工下崗后極其容易受到“溫飽”問題的困擾，一旦他們的幾天行動能力達到一個程度，并且很大的時候，就會使這種討價還價的集團成為改革的攔路虎。要以集團安全監(jiān)管中心為例，這同時也是地鐵集團監(jiān)管體制方面的一個重要舉措，不僅是從集團層面出發(fā)，提出以全面提升的安全管控能力和應(yīng)急組織指揮能力為主線，建設(shè)集團層面的安全管理與應(yīng)急管理體系，對地鐵建設(shè)工程、運營與物業(yè)要全面進行監(jiān)督并做到管理，要明確三期工程的安全、質(zhì)量、文明施工管理水平的目標，做好建設(shè)工程安全質(zhì)量目標和運營安全目標。目前深圳地鐵全面深化“1+3”管理架構(gòu)改革，真正構(gòu)筑適應(yīng)市場化的集團戰(zhàn)略管控模式。（四）地鐵集團加強和完善監(jiān)督機制建設(shè)，建立科學(xué)的決策體系面對改革，我們過去的金字塔式的集權(quán)決策方式就要發(fā)生改變了，要讓兩個文明的決策方式為一主線，即層次分明和職責(zé)分明。在全面依法治國的宏觀背景下，深圳地鐵善于運用法治思維和法治方式深化改革、推動發(fā)展。用法來治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，構(gòu)建完善監(jiān)督機制，建立全面的治理結(jié)構(gòu)，完善公司制度建設(shè)，要以基層黨組織建設(shè)起手，強化基層監(jiān)督力度，展現(xiàn)和發(fā)揮基層紀檢委員的監(jiān)督作用；要以審計工作為抓手，深化審計的規(guī)范管理，做好內(nèi)部企業(yè)的管理風(fēng)險，包括前置的審計和過程中的審計，提升企業(yè)規(guī)范化的管理和企業(yè)的良好效益；要用法律監(jiān)督為抓手，對公司提供相應(yīng)的法律保障和咨詢，強化法律監(jiān)督對建設(shè)和一些經(jīng)營業(yè)務(wù)的覆蓋，嚴防法律漏洞。對于特殊人才、新勞動力引進、領(lǐng)軍人物等引進時要做好多方面努力，切實做到高新人才待遇與當(dāng)前市場定位一致，要不斷提高人力資源配置效益。我們還要對職級和薪級進行調(diào)整對應(yīng)，做到以普調(diào)為主，輔面轉(zhuǎn)向于一些緊缺型人才和高端人才的機制，達到增強國企團隊競爭能力。總體思路上要建立和集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源體系：一是改變?nèi)瞬诺倪x撥方式，貫穿落實《干部選拔任用條例》，規(guī)范集團領(lǐng)導(dǎo)人員的選撥任用程序，建立干部素質(zhì)模型并優(yōu)化考評機制，確保能夠做到自身能力與本職崗位相吻合。” 從上面一段話中，我們可以看出：作為高層人員要做到職業(yè)經(jīng)理化，因為職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)重要的一部分，地位也很重要”2。所以說，做好國有企業(yè)經(jīng)營者管理的隊伍，已經(jīng)成為我們在國有企業(yè)改革中必要的一步，任務(wù)緊迫而又艱巨，我們要建立一個新的選拔方式和選拔機制，去適應(yīng)市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度。在全國改革熱潮中，地鐵集團運用“地鐵+物業(yè)開發(fā)”方式、努力摸索著可持續(xù)發(fā)展模式的市場。很多時候就是因為這樣一些錯誤決策誤導(dǎo)，釀成企業(yè)困境。公有制的多種實現(xiàn)形式還有待于更進一步地向前邁進，需要企業(yè)更進一步去繼續(xù)完善設(shè)施設(shè)備和深化改革體制問題，再結(jié)合自己所在企業(yè)的大環(huán)境下來治理，爭取縮小企業(yè)經(jīng)營機制到市場經(jīng)濟的差距；我們的國企承載的解決退休人員安排等一些社會職能，沒有完全脫離出來。（三）國有資產(chǎn)監(jiān)督監(jiān)管不力我們要做到以管資本為主，就必須從過去的管人、管事、管資本的職能定位中走出來。（二)國有企業(yè)改革管理上沒有一個時間表通過對改革的深入了解，我認為改革勢在必行，要先動起來。三、地鐵國有企業(yè)存在的問題與管理弊端面對經(jīng)濟改革的推進工作，盡管深圳地鐵公司管理曾經(jīng)在一定程度上借鑒了港鐵、北京地鐵、廣州地鐵的管理模式，進行了有益的探索，但是，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型使深圳地鐵管理不可避免地帶有轉(zhuǎn)型期色彩。目前地鐵主要先發(fā)展區(qū)都是在老城區(qū)，經(jīng)濟實力相對比較穩(wěn)步的，企業(yè)飽和度也相對突出，土地額增值空間也達到一定極限，空間較小，一些新建的項目較大，土地資源較為緊缺。因此“國有資產(chǎn)委托經(jīng)營合作制”建議不是經(jīng)營者個人或群體來經(jīng)營，而是將國有資產(chǎn)委托或授權(quán)給全體職工，以便促成為最有效和最有廣泛意義，特別是對經(jīng)營者有著分散權(quán)利和監(jiān)督制約機制的作用。按照國家管理體制“三層次”的架構(gòu)要求，深圳地鐵集團國有企業(yè)必須對國有資產(chǎn)的保值和增值負責(zé)。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：（一）國企不分造成國有企業(yè)效率低下，效益不高我國國企承載著人們就業(yè)、創(chuàng)業(yè)、離職退休養(yǎng)老和福利事業(yè)創(chuàng)辦等一些責(zé)任，企業(yè)在這困難重重的包圍圈中，相對一些企業(yè)來說跟不上市場平等競爭的腳步。面對大環(huán)境下的地鐵集團將要順應(yīng)潮流，迎面而上走發(fā)展道路。在大量改革的歷程教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)全面做好整理，使我們進一步在以后的歷程當(dāng)中掌握方向，能夠帶動全局，最終實現(xiàn)國企改革甚至是經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變。關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 存在的問題 管理弊端 對策淺談地鐵國有企業(yè)改革如今國企改革已是當(dāng)前最熱門不過的話題了，它是從上到下的，本質(zhì)上是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的相互作用，改革本身也是我們建設(shè)新社會主義國家的需要。廣泛凝聚共識，形成了我們自己的改革力。由此可見，中國管理模式的成型，應(yīng)當(dāng)以理性精神為準則，納情于理，移情于法，以建立“情、理法”相統(tǒng)一的管理模型。第三，部門之間的協(xié)調(diào)成本和費用也會降低，并使各部門之間產(chǎn)生互補效應(yīng)，從而有利于整個公司和企業(yè)的整體功能的發(fā)揮。理的基本特點。這種網(wǎng)絡(luò)在不同國家和民族通過不同的途徑而建立，而在華人經(jīng)濟圈內(nèi)，如果同中國社會傳統(tǒng)的“重義”網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來，而往往能直到事半功倍的效果。它不僅表現(xiàn)為企業(yè)本身就是“大家”、“廠家”，更重要的表現(xiàn)為東方管理具有更多的“情感”特色。東方的社會秩序之所以比西方好，東方經(jīng)濟的內(nèi)在動力也比西方更厚實，其緣由就在于東方經(jīng)濟以“家”為本位。其在管理上的表現(xiàn)，就是較多考慮“后果”，否認是管理者還是被管理者，都注重自己行為的價值標準，都不愿背離基本的倫理準則。西方人習(xí)慣于先行動后思索，一者是由于他的邏輯思維的特點所決定的，一有行動就可取得實證分析的邏輯思維點，由此展示出全部進程；二者由他們勇于拓展的特性決定的。在人類管理發(fā)展史上，美國式西方管理提供了科學(xué)管理的全部內(nèi)容，行為科學(xué)管理中屬于“獨立人”方面的全部內(nèi)容，現(xiàn)代管理系統(tǒng)中的電腦、數(shù)學(xué)模型、新科學(xué)管理方法的大部分內(nèi)容，創(chuàng)新管理的全部內(nèi)容。正是這種以法規(guī)為核心的管理模型，反映了科學(xué)主義的管理原則和要求。在這種獨立人格基礎(chǔ)上形成的西方社會，只能是契約社會，即人與人之間不形成宗法倫理、等級關(guān)系，而是平等基礎(chǔ)上的契約。但這種管理文化忽略了制度效應(yīng)和規(guī)則意識，往往以情義代替理性，以倫理關(guān)系取代制度規(guī)范，人際關(guān)系復(fù)雜，理性精神不足，管理不當(dāng)則會增加協(xié)調(diào)成本，降低企業(yè)凝聚力。美國式西方管理為人類管理發(fā)展史提供了科學(xué)管理的全部內(nèi)容——行為科學(xué)中屬于“獨立人”方面的全部內(nèi)容，現(xiàn)代管理系統(tǒng)中的電腦、數(shù)學(xué)模型、新科學(xué)管理方法的大部分內(nèi)容，創(chuàng)新了管理的基本內(nèi)容。如果了解西方科學(xué)主義的邏輯思維特質(zhì)，就會了解依靠法規(guī)、條例來進行管理，正是科學(xué)主義思維特質(zhì)的基本要求，科學(xué)主義的五大原則是：精確、量化、分解、邏輯和規(guī)范，由此可見，其所制定的管理模型肯定是強調(diào)規(guī)則、秩序和邏輯程序，以制度為主體，以防范為特征。人不應(yīng)當(dāng)鄙視自己，而應(yīng)當(dāng)追求自身價值與幸福。但是，這種管理由于偏重于人的作用和價值實現(xiàn)，卻忽略制度效應(yīng)和條例管理，從而表現(xiàn)出在強調(diào)人事關(guān)系方面理性精神表現(xiàn)得充分，而在強調(diào)任務(wù)和規(guī)則方面，理性精神表現(xiàn)得不充分。首先表現(xiàn)為溝通頻率的提高而增加了內(nèi)部成員的認同效應(yīng)。導(dǎo)致華族資本的急劇膨脹，構(gòu)成為華族管理的基本特色。不斷開拓，不斷進取的特點決定他們的在尚未理清思路以前就已經(jīng)行動了。而西方文明注重分析，還原論和原子論的方法發(fā)達，分析的精密達到了十分深入的地步，但是具有形而上學(xué)機械的時代局限性，整體容易被忽略。東西方在現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)上的共同點都是以人為本，以市場為導(dǎo)向，以承擔(dān)社會責(zé)任為宗旨，都具有很強的民族特征。在這世界上是沒有永遠有效的經(jīng)驗的，所以我們不應(yīng)一味盲目順應(yīng)別人成功的實例，而是應(yīng)該在平時的學(xué)習(xí)中不斷地積累經(jīng)驗。然而這一切的一切只說明了一個問題，那就是“力量蘊藏在歷史之中”，多年企業(yè)文化的學(xué)習(xí)對我們而言就是一段歷史，一次次的成功就是力量的作用。面對東西方眾多的文化差異，我們應(yīng)該平等的對待，既要尊重自己民族文化的價值，又要尊重其他民族文化的價值，應(yīng)該平等交流，相互學(xué)習(xí)。4東西方企業(yè)文化的差異的啟示東西方的文化差異在思維和認知上的表現(xiàn)，體現(xiàn)了由于思維方式取向的不同，東方人和西方人在對待人的行為歸因上往往也是相反的。因此，無論是干部的考察任命，還是對企業(yè)經(jīng)營績效的衡量判斷，乃至于企業(yè)決策及其行為的選擇和評價，在很大程度上往往都不是以客觀經(jīng)濟效果作為評判依據(jù)，而是以倫理道德標準作為衡量的基本價值標準，形成了中國特有的注重倫理道德的企業(yè)文化特征。美國是資本主義制度，美國文化傳統(tǒng)向來推崇“成就和實用主義”，所以，總是以實實在在的“經(jīng)濟成就”和看得見摸得著的“硬指標”來衡量個人或企業(yè)的價值，崇拜金錢，認為賺錢就是英雄。微軟集團還經(jīng)常招收那些具有超出正常人智利、能夠適應(yīng)軟件技術(shù)及行業(yè)內(nèi)差不多每月一次革命的雇員。這是由于中國長期以來實行計劃經(jīng)濟的結(jié)果，政企不分，政府成為企業(yè)的主管，企業(yè)財產(chǎn)屬國家所有，企業(yè)人員屬國家編制，企業(yè)的價值取向、行為方式、經(jīng)營目標以及具體的經(jīng)管計劃都受到政府的控制和干預(yù)。精神文化是企業(yè)文化最核心的層次，是一個企業(yè)文化的靈魂。在提升制度上，美國的做法是，只要認為某人具備某項能力，或者在某項工作中做出了成績，就給予迅速的提升，把他提拔到相應(yīng)的位置上，而不考慮這一舉動對其他人的心理影響方面。美國學(xué)者Pascak和Athos在《日本管理藝術(shù)》一書中提出了美國企業(yè)管理模式和日本企業(yè)管理模式的問題。在員工行為方面，由于中國企業(yè)采用長期雇傭制和年功序列制，因此企業(yè)凝聚力很強，對企業(yè)也有很強的歸屬感，愿意維護企業(yè)的利益和聲譽。美國企業(yè)家以及普通員工都信奉“自由競爭”和“機會均等”的行為準則，認為獨立自主比依賴他人更可靠，個人利益是至高無上的，個人權(quán)利也是不容侵犯的。中國企業(yè)重以人為中心。中國的企業(yè)文化建設(shè)剛剛起步，廣泛地學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗顯得尤為必要。然而，Lou Gerstner1993年接管公司后，對公司進行了全面整頓和改革，公司1994年便扭虧為盈，2001年便躋身于全球500強并居于前10名。前兩個階段管理思想的特點是強調(diào)科學(xué)和制度管理，企業(yè)文化管理作為新興的管理思想和管理哲學(xué)，是將科學(xué)的制度管理同尊重人的主體及價值相統(tǒng)一基礎(chǔ)上的人本管理。提倡服務(wù)大眾。“把5％的希望變成100％的現(xiàn)實”是聯(lián)想拼搏精神的直接反映。提倡合作精神。海爾、聯(lián)想等在企業(yè)文化方面做得比較成功。傳統(tǒng)文化的其他分支文化，諸子百家，包括兵法、謀略等也都被企業(yè)文化分別的吸收。第二，從結(jié)構(gòu)上看，尚停留在表層和中間層，對企業(yè)文化的三個主要板塊，即企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)形象之間缺乏通盤考慮，沒有形成一個整體。其現(xiàn)狀表現(xiàn)在以下方面：殘酷的事實和激烈的市場競爭喚醒了眾多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“人才是第一資源”的意識。改革初期轉(zhuǎn)型階