【正文】 ve spent a lot of effort recruiting knowledge workers and assessing how capable they might be before we hire them. But once they39。s ca reer from his days as a pioneering thinker on business process reengineering and knowledge management. He met with Davenport in his office at Babson College39。t, he says. They are the key source of growth in most anizations. New products and services, new approaches to marketing, new business models—all these e from knowledge workers. So if you want your economy to grow, your knowledge workers had better be doing a good job. Yet after studying more than 100 panies and 600 individual knowledge workers, Davenport has e to the conclusion that the old dictum of hiring smart people and leaving them alone isn39。t like to be told what to do. They enjoy more autonomy than other workers. Much of their work is invisible and hard to measure, because it goes on inside their heads or outside the office. They are a growing part of the . workforce, and their skills are hard to replace. They39。貝爾濱 .管理團(tuán)隊(duì)成敗啟示錄 [M].北京 :機(jī)械工業(yè)出版社 ,2021． [6]張隆高 .德魯克的管理思想 [J].南開(kāi) 管理 評(píng)論 ,1999,(3):7480． [7]陳小義 .如何實(shí)施有效的柔性管理 [J].商業(yè)研究 ,2021,(11):1214． [8] 馮國(guó)珍 . 柔 性 管 理 — 未 來(lái) 管 理 的 發(fā) 展 趨 勢(shì) [J]. 江 西 社 會(huì) 科學(xué) ,2021,(3):3539． [9]張萌物 .人力資源管理要攀四級(jí)臺(tái)階 [J].人才開(kāi)發(fā) ,2021,(4):8283． [10]王文奎 .組織人力資源初探 [J]學(xué)術(shù)研究 ,2021,(2):7578． [11] 劉希珍 ,王梅 .人力資源開(kāi)發(fā)與 管理 [M].天津：天津大學(xué)出版社 ,2021． [12]姚裕群 .人力資源管理 [M].北京 :中國(guó)人民大學(xué)出版社 ,2021． [13]趙曙明 .國(guó)際企業(yè) .人力資源管理研究 [M].南京 :南京大學(xué)出版 ,2021． [14]張文 .人力資源總監(jiān) [M].上海 :復(fù)旦大學(xué)出版社 ,2021． [15]韋恩 ，王重 鳴譯 .人力資源管理 [M].北京 :機(jī)械工業(yè)出版社 ,2021． [16]任淑美 .人力資源管理 [M].北京 :經(jīng)濟(jì)管理出版社 ,2021． [17]鄭小明 .人力資源管理導(dǎo)論 [M].北京 :機(jī)械工業(yè)出版社 ,2021． [18]（ 美 ） 斯蒂芬 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 26 參考文獻(xiàn) [1]李朝暉 .淺談知識(shí)密集型企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理 [J].廣西經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào) ,2021, (6):134． [2]斯蒂芬 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 25 謝 辭 這篇論文是在鐘勁松老師親自指導(dǎo)下完成的，從論文的選題到完成，鐘老師 一直仔細(xì)耐心地指導(dǎo)著我，為我解除疑惑，幫助我設(shè)定論文框架結(jié)構(gòu)，指導(dǎo)我如何去搜集資料，如何利用資料。而作為知識(shí)的載體 —— 知 識(shí)型員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，他們是企業(yè)發(fā)展壯大和獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)力和源泉，也成為各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象，如何吸引、保留、激勵(lì)知識(shí)型員工成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要課題。 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中 ， 由于內(nèi)部、外部環(huán)境的變化 ， 成員的變更隨時(shí)都會(huì)存在。其次 ， 團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰 ， 崗位明確。協(xié)調(diào)和組織項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)成員的不同技能安排相應(yīng)的工作 ， 以便充分發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的技能 ， 最終達(dá)成共同的目標(biāo)。少批評(píng)。當(dāng)然光靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行激勵(lì)是不夠的 ， 精神層面的激勵(lì)也是必不可少的。 激勵(lì)是提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的一種有效途徑。在團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員性格都不相同 ， 工作方式也不相同 ， 此時(shí)就需要溝通達(dá)成共識(shí)。沒(méi)有默契的配合與協(xié)作，沒(méi)有形成規(guī)模效益和聯(lián)合陣勢(shì)，就無(wú)法積極參與多領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)， 而淪落到賽局之外。但強(qiáng)調(diào)“以和為本”并非排斥競(jìng)爭(zhēng)，而是強(qiáng)調(diào)內(nèi)和外爭(zhēng)，即對(duì)內(nèi)讓而不爭(zhēng)，對(duì)外爭(zhēng)而不讓。后來(lái)，他又對(duì)團(tuán)隊(duì)與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個(gè)結(jié)論：一是群體強(qiáng)度信息共享，團(tuán)隊(duì)則強(qiáng)調(diào)集體績(jī)效；二是群體的作用是中性的 （有時(shí)消極），而團(tuán)隊(duì)的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個(gè)體化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個(gè)體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機(jī)的或不同的，而團(tuán)隊(duì)的技能是相互補(bǔ)充的。斯蒂芬 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 21 第六章 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的實(shí)踐模式 “ 1+1﹥ 2”的實(shí)踐模式 企業(yè)的制度是硬的、冷的，原則是“方”的，必須要堅(jiān)持。當(dāng)然，不能遵守統(tǒng)一規(guī)則的人，不能成為團(tuán)隊(duì)中的一員或者應(yīng)該被淘汰。團(tuán)隊(duì)是有共同的目標(biāo)，相互合作、關(guān)系協(xié)調(diào)，并有共同利益的群體。 (7)建立執(zhí)行與策略之間的良性循環(huán)：策略管理就是管理策略執(zhí)行的程序，包含內(nèi)部與外部資訊的結(jié)合。 (6)狀況與進(jìn)度自動(dòng)化管理：高級(jí)主管平均花在掌控工作進(jìn)度的時(shí)間約是 65％，實(shí)際上這些寶貴的時(shí)間應(yīng)該花在重要決策上。如此一洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 20 來(lái)，員工做事時(shí)也不會(huì)失去焦點(diǎn)。解決這個(gè)問(wèn)題的方式是，把策略衡量方法改為目標(biāo)承諾 (businessmitment)，清楚描述在時(shí)間限制下，可衡量的特定行動(dòng)與結(jié)果。 (2)用口號(hào)傳達(dá)策略：策略本身是復(fù)雜的，但是企業(yè)要用簡(jiǎn)單、直接的口號(hào)，傳達(dá)策略的精髓，將策略融入員工的生活。有效的愿景是，能將企業(yè)虛無(wú)飄渺的夢(mèng)想轉(zhuǎn)換成可行的目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)制定策略后也需要參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行中才能及時(shí)并準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)策略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，從而能夠及時(shí)依據(jù)執(zhí)行狀況調(diào)整策略，這樣的策略才可以有效達(dá)成目標(biāo)。顯然策略正確是至關(guān)重要的。但是，事與愿違，這 套系統(tǒng)實(shí)際上形成了個(gè)體重于團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)象?；蛘呤怯行┦聸](méi)有明確規(guī)定該由哪些部門(mén)去做，職責(zé)不明確，所以無(wú)法考核。反之如果每次都從頭開(kāi)始制定就麻煩了，無(wú)形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。遇到有這樣問(wèn)題的企業(yè)我們一般建議：一是充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的問(wèn)題，保證大家努力的方向不會(huì)錯(cuò)?？s短非必要部門(mén)的中間審批環(huán)節(jié)，提高工作效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。制定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對(duì)性。 (3)制度本身不合理 我們經(jīng)常遇到一些企業(yè)企圖通過(guò)各種報(bào)表的填寫(xiě)來(lái)約束員工的行為，或通過(guò)各種考核制度達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。 (2)領(lǐng)導(dǎo)者出臺(tái)管理制度時(shí)不嚴(yán)謹(jǐn) 沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的論證 就倉(cāng)促出臺(tái)，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無(wú)所適從。除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有好的執(zhí)行力。管理者的工作就是協(xié)調(diào)群體的努力。 人是企業(yè)的核心，是具有社會(huì)性的高級(jí)動(dòng)物。領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)形職能模型中，愿景目標(biāo)是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)團(tuán)隊(duì)未來(lái)狀態(tài)的構(gòu)想，規(guī)劃戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)而設(shè)計(jì)路線、方針、步驟、關(guān)鍵措施等；調(diào)動(dòng)骨干是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用溝通藝術(shù)將愿景目標(biāo)首先轉(zhuǎn)化為骨干成 員的共識(shí)，培養(yǎng)他們，使之成為一支落實(shí)戰(zhàn)略的骨干力量。 可以用木 桶定律的應(yīng)用闡述團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)的凝集者要建立團(tuán)隊(duì)信心，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員有勇氣突破困局，朝著每戰(zhàn)必勝的目標(biāo)邁進(jìn)。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的方法有很多種，如增強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同感，讓成員認(rèn)識(shí)到協(xié)作以及貢獻(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)獲得成功的重要性，衡量成員的貢獻(xiàn)，提高成員間面對(duì)面的溝通機(jī)會(huì)，建立一種比賽的氣氛和制造一種來(lái)自外部的挑戰(zhàn)等。 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 15 第五章 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的一般策略 現(xiàn) 代知識(shí)、技術(shù)、能力開(kāi)發(fā)的復(fù)雜性，知識(shí)開(kāi)發(fā)成本的上升以及知識(shí)價(jià)值的幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，都要求知識(shí)開(kāi)發(fā)的集體進(jìn)行協(xié)作，知識(shí)在企業(yè)內(nèi)分享，以及 企業(yè)內(nèi)部員工之間相互學(xué)習(xí)。 報(bào)酬發(fā)放的重要依據(jù)是考核的結(jié)果，因此，筆者建議針對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)，在根據(jù)具體情況對(duì)團(tuán)隊(duì)整體和成員個(gè)體進(jìn)行有側(cè)重的兩個(gè)維度考核的基礎(chǔ)上，可以實(shí)行混合報(bào)酬設(shè)計(jì)。因此，組織中的培訓(xùn)部門(mén)應(yīng)考慮到將團(tuán)隊(duì)作為相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)對(duì)象，根據(jù)其具體需要組織相應(yīng)的培訓(xùn)。圍繞知識(shí)型員工對(duì)工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。 特定工作任務(wù) 人員選擇 資源支持 權(quán)力賦予 組建團(tuán)隊(duì) 任務(wù)完成 團(tuán)隊(duì)解散 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 13 以 “認(rèn)領(lǐng) ”的方式分配工作任務(wù) 為提高工作績(jī)效，團(tuán)隊(duì)在分配任務(wù)時(shí)，必須以團(tuán)隊(duì)成員的人格特點(diǎn)和個(gè)人偏好為基礎(chǔ)。 互動(dòng) 協(xié)作 圖 41 團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)理 基于團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行知識(shí)型團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)各階段的目標(biāo)和開(kāi)發(fā)重點(diǎn) 盡管知識(shí)型員工組成的團(tuán)隊(duì)一般具有良 好的工作效率，但也并非總是高效的，尤其是在配置不適當(dāng)?shù)臅r(shí)候。以團(tuán)隊(duì)的方式協(xié)同工作時(shí)，要重視成員間的信息交流、技能互補(bǔ)以及角色分擔(dān)等。具有諷刺意味的是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員由于逃避責(zé)任導(dǎo)致整體效益下降而影響個(gè)人利益時(shí)，成員們則會(huì)相互怪罪。但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，在開(kāi)始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員也許會(huì)憑著一股激情努力工作，但時(shí)間一長(zhǎng)，他會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會(huì)減退?5?。受 中國(guó) 傳統(tǒng)文化的影響，國(guó)人的思想相對(duì)保守，同時(shí)，大多數(shù)人已在干事業(yè)過(guò)程中習(xí)慣了相互競(jìng)爭(zhēng)、相互戒備， 沒(méi)有人愿意輕易對(duì)別人敞開(kāi)心扉，何況是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員的吸引力和團(tuán)隊(duì)成員之間的相互吸引力稱(chēng)為凝聚力。組織在團(tuán)隊(duì)核心人物形成過(guò)程中，不是無(wú)所作為的。大量的事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)核心人物的存在與否、質(zhì)量如何，對(duì)團(tuán)隊(duì)的形成和績(jī)效的取得，具有重要的影響。你們必須熱愛(ài)你的員工，擁抱你的員工，獎(jiǎng)勵(lì)你的員工，激勵(lì)你最好的員工。團(tuán)隊(duì)管理者可根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的不同需要制定和實(shí)施不同的激勵(lì)機(jī)制。要走出團(tuán)隊(duì)合作中出現(xiàn)的沖突，就必須溝通，因?yàn)闇贤梢灾v清利益分配問(wèn)題，協(xié)調(diào)個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益之間的關(guān)系。要謀求正確有效的領(lǐng)導(dǎo)力，授權(quán)是必然要面對(duì)的問(wèn)題。 團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而相互協(xié)作的意愿和作風(fēng)。 故可以構(gòu)建基于心理資本的知識(shí)性團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)模式。企業(yè)應(yīng)給知識(shí)型員工提供充分發(fā)展空間和職業(yè)機(jī)會(huì)，注重對(duì)知識(shí)型員工的人力資本投入，將 教育 與培訓(xùn)貫穿于知識(shí)型員工的整個(gè)職業(yè)生涯。 因此，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)及其成員在組織中的核心地位需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)保障。組織在團(tuán)隊(duì)核心人物形成過(guò)程中，不是無(wú)所作為的。 內(nèi)部流程：運(yùn)行機(jī)制，溝通機(jī)制 ，知識(shí)共享度團(tuán)隊(duì)建設(shè) 愿景，戰(zhàn)略 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 8 大量的事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)核心人物的存在與否、質(zhì)量如何，對(duì)團(tuán)隊(duì)的形成和績(jī)效的取得，具有重要的影響。當(dāng)然，這種交流不僅僅限于工作過(guò)程中，更多的是在工作之外進(jìn)行。這類(lèi)團(tuán)隊(duì)建設(shè)效率與 建設(shè)水平的高低對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起到至關(guān)重要的影響作用。 知識(shí)型團(tuán)隊(duì)具有諸多優(yōu)點(diǎn)，但管理常是復(fù)雜而特殊的。知識(shí)型員工組成的團(tuán)隊(duì)與一般團(tuán)隊(duì)相比，具有以下一些區(qū)別： （ 1） 團(tuán)隊(duì)成員的地位相對(duì)平等。其中，創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)數(shù)量不多，在前端可以稱(chēng)為 “ 夢(mèng)之隊(duì) ” ；后端的團(tuán)隊(duì)數(shù)量更少，可以稱(chēng)之為 “ 地獄之隊(duì) ” 的糟糕型團(tuán)隊(duì)；而居 于中間的則是數(shù)量最大的常規(guī)型團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)注重對(duì)成員的培養(yǎng) 團(tuán)隊(duì)對(duì)組織學(xué)習(xí)也有很大的促進(jìn)，表現(xiàn)為兩個(gè)層而：一是個(gè)體層面。因此，構(gòu)建協(xié)同作戰(zhàn)、聯(lián)合進(jìn)攻的團(tuán)隊(duì)已成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵之所在。 團(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)出大于個(gè)人績(jī)效之和的群體效應(yīng) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)中各項(xiàng)工作的復(fù)雜和綜合程度不斷提高，問(wèn)題的難度亦不斷加大，靠單個(gè)部門(mén)或個(gè)人的單打獨(dú)斗已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)客觀環(huán)境的變化和要求，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的要求。只要團(tuán)隊(duì)真正形成了合作關(guān)系，人們就會(huì)坦誠(chéng)地交換意 見(jiàn)，吸取對(duì)方意見(jiàn)中有價(jià)值的成份，在充分交流的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)。 員工參與理論 洛陽(yáng)理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 3 員工參與理論是讓員工對(duì)那些關(guān)系到他們切身利益的決策發(fā)表意見(jiàn)，增加員工對(duì)工作的主動(dòng)性和積極性。并不是所有的團(tuán)隊(duì)文化都有利于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的增長(zhǎng)，不同的團(tuán)隊(duì)文化對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響是不同的。團(tuán)隊(duì)是根