【正文】 記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。當(dāng)社會上根本認(rèn)不出你是華為人的時候，你就是華為人；當(dāng)這個社會認(rèn)出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。不管遇到任何問題，我們的員工要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。希望大家正確對待社會上對我們的一些議論，希望大家安安靜靜的。別人說的對的，我們就改了；別人說的不對的，時間長了也會證實他說的沒道理。所有的增值都必須在持續(xù)生存中才能產(chǎn)生。而且美國媒體別有用心的編造，不知安的什么心。財務(wù)對我最了解，我去年年底，才真真實實還清了我欠公司的所有帳，這世紀(jì)才成為無債的人。也許它還麻痹競爭對手，幫我們的忙。媒體說你好，你也別高興，你未必真好。對政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、甩所得稅是18個億，關(guān)稅是9個億，加起來一共是27個億。我認(rèn)為，每一個人都要站在嚴(yán)格要求自己的角度說話，同時也要把自己的家屬管好。如果你不能正確對等變革，抵制變革，公司就會死亡。今年我們還處在快速發(fā)展中，員工的收入都會有一定程度的增加，在這個時期來研究冬天的問題，比較瀟灑，所以我們提前到繁榮時期來研究這個問題。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認(rèn)識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。我們在討論危機(jī)的過程中，最重要的是結(jié)合自身來想一想。華為的冬天可能來得更冷一些。在這個問題，我們要加強建設(shè)。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。同時要禁止技能培訓(xùn)類遠(yuǎn)期的目標(biāo)的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動，更不得在上班時舉行，要確保工作時間與質(zhì)量得到貫徹落實。對已經(jīng)轉(zhuǎn)崗和以后還要轉(zhuǎn)崗的，只要不能達(dá)到新崗位的使用標(biāo)準(zhǔn)，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。當(dāng)然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。）七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì) 我們要以正確的心態(tài)面對變革。規(guī)范化是一反篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)需要 我們要繼續(xù)堅持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們要堅持“小改進(jìn)、大獎勵”。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。信息越來越發(fā)達(dá)，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的官員就會越來越少，成本就下降了。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？，沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。特別是要從有實踐經(jīng)驗、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工選拔和培養(yǎng)骨干。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考“事”也很重要。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處于幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題為很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見進(jìn)一定要和風(fēng)細(xì)雨。因為都實施嚴(yán)要求，我們管理成本就高了。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。市場部機(jī)關(guān)是無能的。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少的一個也沒有。我們一要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調(diào)公司整體核心競爭力的提升。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，我們要強調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強調(diào)某一面。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動的平衡成為可能。在管理改進(jìn)中，一定要強調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板我們怎樣才能活下來。華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會來了。大家知道，有個世界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。各級干部部門，要防止明哲保身干部被晉升。如果你連降工資都不能接受，我認(rèn)為你就有必要再留在華為公司奮斗了。我們的干部述職報告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。”如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下去。目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時刻，我們可能是措手不及的。如果兩者同進(jìn)進(jìn)行，都不能挽救公司，想過沒有？十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機(jī)感。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了，居安思危，不是危言聳聽。大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實問題將擺在時代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊伍，該我們奪取勝利！第五篇：華為的冬天任正非華為的冬天 任正非公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許我們的災(zāi)難?！币还?27名，都發(fā)了金牌。我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，為什么我沖上甘嶺時不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時間段，不同專業(yè)有不同時間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時間段。這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大。我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)ァ吧细蕩X”打仗的機(jī)會，不死就是將軍，死了就是英雄。為什么這些種子出去也不成功呢？因為缺少大平臺，沒有土壤，也種不出來莊稼。我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光。四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬人的機(jī)制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù)。而且主航道四百七十多人審批也太多了，應(yīng)該先砍掉絕大部分。公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來。二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅持為世界創(chuàng)造價值，為價值而創(chuàng)新。（徐直軍：應(yīng)對中國的手機(jī)市場，一定要把品牌區(qū)分開。我們不走低價格、低質(zhì)量的路，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。但如果我們還是粗放管理的公司，看到機(jī)會，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬馬上戰(zhàn)場，不能聽得進(jìn)批評，如何做到行業(yè)領(lǐng)先？所以我們要把握住這次大時代轉(zhuǎn)型的機(jī)會點發(fā)力！一、在向高端市場進(jìn)軍的過程中，不要忽略低端市場我們在爭奪高端市場的同時，千萬不能把低端市場丟了。在華為公司近日的戰(zhàn)略務(wù)虛會上，任正非發(fā)表講話，就如何把握時代轉(zhuǎn)型機(jī)會發(fā)力點提出具體規(guī)劃。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵??并存著。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。避免問題累積過重不得解決。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。那時，要出來多少文件才能指導(dǎo)，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調(diào)的。到97年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領(lǐng)。也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵機(jī)制。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時代已經(jīng)沒時間與機(jī)會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。華為任正非《一江春水向東流》文章全文（201216 IT之家）千古興亡多少事，一江春水向東流。這廿多年的歷史證明，我們在“管道”的能力上，接近了世界先進(jìn)水平。華為首席營銷官、副總裁余承東表示，面對變化很快的ICT行業(yè)，也需要組織者管理者抓管理、抓制度、關(guān)注團(tuán)隊和組織，帶好團(tuán)隊的同時，也需要關(guān)注業(yè)務(wù)，需要有學(xué)習(xí)能力，需要對行業(yè)有較為深刻的理解，才不至于在戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)