【正文】 說了這么多希望和大家一起進步，一起成長！不竭動力，源自人力！第五篇：人力資源管理總結(jié)簡述工作設(shè)計及其步驟個別任務(wù)說明完成任務(wù)方法說明—任務(wù)組合 論述工作分析在人力資源管理中的基礎(chǔ)性地位 1領(lǐng)會工作在行為方面要求2其它奠定基礎(chǔ)人力資源規(guī)劃恰當(dāng)數(shù)量恰當(dāng)時間恰當(dāng)崗位，人員供給在給定時間范圍內(nèi)與組織預(yù)期的空缺相匹配的系統(tǒng)，對未來人力需求系統(tǒng)估計和確定為滿足需求采取的行動 簡述人力資源規(guī)劃的過程。有很多事情基層員工都不是太了解，造成面試活動進行中的一些不順利。每一天的面試我們都需要溝通，面試的前期準(zhǔn)備完成與否需要向上級匯報，面試進行中的溝通能夠解決突發(fā)問題，面試結(jié)束后的溝通更是為面試畫上圓滿的句號。但細節(jié)問題不是短時間能夠解決的，需要在一次次的鍛煉中吸取教訓(xùn)，然后慢慢成長，更需要在平常的生活中加強培養(yǎng)。當(dāng)然，這也讓我學(xué)習(xí)到了處理問題時臨危不懼的品質(zhì)。人力資源管理總結(jié)篇二20NN年公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時；加強定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)；不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)，進行人力資源管理改革與創(chuàng)新。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)還善于用人所長，把學(xué)校的發(fā)展與教職工個人的利益緊緊聯(lián)系在一起，鼓勵教職工積極參與學(xué)校的管理工作，使得教職工潛在的能力得到最大的發(fā)揮。新引進的骨干教師住房有困難，學(xué)校及時幫助解決，使得這些教師迅速地安居樂業(yè)；每當(dāng)教職工們?nèi)〉靡恍┏煽?，校領(lǐng)導(dǎo)總是及時的予以獎勵，激發(fā)他們再接再厲干好工作；教職工有思想顧慮，校領(lǐng)導(dǎo)及時給予關(guān)懷，教職工對工作有獨到見解，校領(lǐng)導(dǎo)會給他們積極創(chuàng)造良好條件，使見解得以實施，每一個教職工的特點、特長校領(lǐng)導(dǎo)都了如指掌，給他們安排合適的工作，充分發(fā)揮教職工的主動精神和創(chuàng)造精神。應(yīng)該 說這是一支充滿活力的管理隊伍，一年運作下來，這支隊伍已經(jīng)獲得了全體教職員工的高度贊賞。第三步，解決中層干部能上不能下的問題。有人把引進外地優(yōu)秀師資比作是利用黑魚效應(yīng)，因為它的活力，才使得一塘死水中的其它魚類保持不死。一石激起千層浪，一中原有的格局一下子受到了巨大沖擊，縣區(qū)的一批優(yōu)秀教師一到校就沖到了教育、管理的最前沿，有的擔(dān)當(dāng)起高三畢業(yè)班的教學(xué)重任，有的直接就進入了中層班子。由于我們校務(wù)公開做得好，去年的校務(wù)公開現(xiàn)場會就在我校召開，我們學(xué)校積極的民主氣氛給與會者留下了深刻印象。直接的溝通，面對面的交流，使學(xué)校的干群關(guān)系異常融洽，學(xué)校的每一步發(fā)展教職工都明確自己在其中應(yīng)做些什么，這使得學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略已深深的融入教職工的自覺行為。每一次培訓(xùn)老師們都感到了巨大的收獲，從而也認識到了學(xué)無止境。這其中物理組趙建榮、吳志山老師被評為省級優(yōu)秀師徒。近幾年學(xué)?；ù罅鈱嵤┟麕煿こ獭⑶嗨{工程，花大本錢進行各級骨干教師培訓(xùn)，并選送優(yōu)秀青年教師攻讀碩士研究生。學(xué)校還把他們的論文、教案編輯成書，請正式的出版社出版。在一中當(dāng)老師真幸福。” 善待每一位教職員工還體現(xiàn)在一些細節(jié)問題上。對這一點，一中人深有體會。南通一中，為何如此具有吸引力？這，首先得益于校領(lǐng)導(dǎo)班子以人為本的管理理念。用人單位支付病假工資不得低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的80%。建立標(biāo)準(zhǔn)信息載體（制定標(biāo)準(zhǔn)勞動管理表單、匯總報表、正式通報、組織刊物、例會制度）；方法，就是通過一定的方法，了解員工對組織運行的某一方面的主觀心理感覺，對調(diào)查結(jié)果進行評估、分析并提出相關(guān)判斷的活動，是企業(yè)組織內(nèi)部環(huán)境研究的組成部分，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部勞動規(guī)則提供依據(jù)。須是生產(chǎn)經(jīng)營需要，須和勞動者、工會協(xié)商、不得強迫勞動時間限制：不得超過法定時數(shù)，一般每日不能超過1小時，特殊原因不能超過3小時，每月不得超過36小時工資支付：平時加班支付150%，休息日加班支付200%，法定假日加班支付300% 人員限制：懷孕7個月以上和哺乳未滿一周歲嬰兒的女職工，不得安排其延長工作時間。裁；當(dāng)事人一方或雙方不服仲裁裁決的，由人民法院審理并做出最終判決。2相互尊重，平等協(xié)商。2正式公布。3維護職工合法權(quán)益。它以用人單位為制定主體，以公開和正式的行政文件為表現(xiàn)形式，只在本單位范圍內(nèi)適用。內(nèi)容不同：，以全體勞動者共同的利益和義務(wù)為內(nèi)容，可以涉及勞動關(guān)系的各方面，也可以只涉及勞動關(guān)系的某一方；勞動合同的內(nèi)容只涉及單個勞動者的權(quán)利和義務(wù)。法律法規(guī)的規(guī)定，就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利等事項，在平等協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂的書面協(xié)議。其基本特點是體現(xiàn)國家意志。監(jiān)督檢查：企業(yè)工會或集體合同履行聯(lián)合監(jiān)督檢查制度。:1集體合同是規(guī)定勞動關(guān)系的協(xié)議。（雇主）與素在定性分析的基礎(chǔ)上進行定量測評，勞動者（雇員）之間在運用勞動者的勞動能力，實現(xiàn)勞動過程中所發(fā)生的關(guān)系。員工的滿足度：等價交換原則及工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，:評價的是崗位，而不要通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值和貢獻程度。勵、調(diào)節(jié)三大職能2體現(xiàn)勞動的潛形、流動和凝固三種形態(tài)3體現(xiàn)崗位技能、責(zé)任、強度和條件（環(huán)境）的差別4建立勞動力市場的決定機制5合理確定薪酬水平，處理好工資關(guān)系6有效控制人工成本7構(gòu)建相應(yīng)的用工、績效考核、技能開發(fā)、晉升調(diào)配支持系統(tǒng)的代價；了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向；監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格；通過人工成本核算，尋找合適的人工成本的投入產(chǎn)出點，以最小的投入換取最大的效益?？刂迫斯こ杀?，：少提高效率，增強企業(yè)產(chǎn)品競爭力。測評指標(biāo)：勞動強度和勞動環(huán)境要素，使用專門儀器在現(xiàn)場進行測量1績效面談中，以行為為導(dǎo)向，:保證競爭性。：1預(yù)防性策略與制止性策略2正向激勵策略與負向激勵策略3組織變革策略與人事調(diào)整策略 21．為保障激勵策略的有效性，應(yīng)體現(xiàn)一下原則：（1）及時性原則；盡早盡快執(zhí)行（2）同一性原則：采用同一尺度進行衡量（3）預(yù)告性原則：預(yù)先告訴，清楚明確，詳細具體（4）開發(fā)性原則：重視對執(zhí)行者的培訓(xùn)和管理技能的開發(fā)列法、成對比較法、強制分布法 行為導(dǎo)向型客觀考評：關(guān)鍵事件法、行為錨定具崗位之間能進行橫向縱向比較，等級評價法、行為觀察法、崗位規(guī)范是工作崗位評價所表法 結(jié)果導(dǎo)向型考評：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法 ：需信息的主要來源:1先進行崗位分類2收集崗位信息3建立崗位評價小組4制定總體計劃，提出行動方案和實施細則5打出主要因素及指標(biāo)，列出清單，并對指標(biāo)作出說明6構(gòu)建指標(biāo)體系，規(guī)定評比標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計調(diào)查問卷和測量評比的量表7進行試點，總結(jié)經(jīng)驗8落實計劃，按預(yù)定方案組織實施9撰寫評價報告書10進行全面總結(jié)22．績效管理中的矛盾沖突與解決方法：三第五章 薪酬管理種矛盾：1員工自我矛盾：：指企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，：評定指標(biāo)：勞動技能、希望得到真實評價，另一方面有希望得到表揚。2績效指導(dǎo)面談：在績效管理活動的過程中，主管針對下屬一段期間的表現(xiàn)進行指導(dǎo)的面談。1重視考評者績效管理能力開發(fā)2被考核者的績效開發(fā)3績效管理系統(tǒng)的開發(fā)4企業(yè)組織的績效開發(fā)不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。功能如下：（a）監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告（2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告。缺點：難以向考評者立即提出下一步工作改進的具體目標(biāo)，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。，該制度提出了以下具體的要求：1所采集的材料盡可能以文相關(guān)性檢驗：：單向勸導(dǎo)式面談：作績效存在多大關(guān)系（2）考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗：考核指標(biāo)是否清晰、準(zhǔn)確、可靠（3）考評表格的簡易程度檢驗：考核表應(yīng)當(dāng)簡潔單向指導(dǎo)，缺乏溝通，這種面談方式，對于改進員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬?；仡?、總結(jié)、評估。多維性：即需沿多種緯度去分析與考核，并需要綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點會有所不同。如果為了培訓(xùn)開發(fā)人才，應(yīng)在主管考評的同時，進行自我考評和同事考評。專題講座法研討法類型：以教師或受訓(xùn)者為中心的研討；以任務(wù)或過程為取向的研討。分析培訓(xùn)需求)（四分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果（對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進行歸類、整理；對培訓(xùn)需求進行分析、總結(jié)；撰寫培訓(xùn)需求分析報告）；撰寫員工培訓(xùn)需求分析報告：培訓(xùn)需求分析實施的背景；開展培訓(xùn)需求分析的目的和性質(zhì)；概述需求分析實施的方法和過程；闡明分析結(jié)果；解釋、評論分析結(jié)果和提供參考意見；附錄；報告提要培訓(xùn)需求信息的收集方法：面談法；重點團隊分析法；工作任務(wù)分析法；觀察法；調(diào)查問卷；5.、面談法：（1）面談法的優(yōu)缺點優(yōu)點：A 雙向交流，充分了解信息B 激發(fā)培訓(xùn)對象學(xué)習(xí)動力和參加熱情缺點：A 需要時間長B 需要培訓(xùn)者面談技巧高（2）面談法兩種具體操作方法A個人面談法B集體會談法重點團隊分析法：1）優(yōu)點：A時間和費用少；B可以發(fā)揮頭腦風(fēng)暴法的作用，各抒己見；C 激發(fā)使命感和責(zé)任感（2）缺點：A對協(xié)調(diào)員和討論組織者要求高 ；B成員的選取對培訓(xùn)的效果產(chǎn)生很大的影響重點團隊分析法步驟培訓(xùn)對象分類；安排會議時間及會議討論內(nèi)容；培訓(xùn)需求結(jié)果的整理工作任務(wù)分析法：優(yōu)點：A結(jié)論可信度高缺點：A花費時間和費用較多①工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計②工作盤點：列出了員工需要從事的各項活動內(nèi)容、各項工作的重要性以及執(zhí)行時需要花費的時間適用范圍：適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員優(yōu)缺點：優(yōu)點：培訓(xùn)者對培訓(xùn)對象有直接了解缺點：A需要時間長；B效果受培訓(xùn)者對工作熟悉程度影響；C觀察者的主管偏見 A 節(jié)省時間，成本低。把基本工作和輔助工作分開。擴展了勞動空間，有利于加快生產(chǎn)進度。動態(tài)適應(yīng)原理。包括：穩(wěn)定系數(shù)；等值系數(shù)；內(nèi)在一致性系數(shù)；評分者信度 2效度評估效度：即有效性或精確性。制度化管理以理性分析為基礎(chǔ)。確定崗位在企業(yè)中的地位，形成等級系統(tǒng)，并以制度形式固定。是工作崗位評價基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬重要步驟工作崗位分析信息主要來源：書面資源任職者報告同事的報告直接的觀察崗位規(guī)范概念：崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標(biāo)準(zhǔn)，它是對組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定內(nèi)容：崗位勞動規(guī)則（時間規(guī)則、組織規(guī)則、崗位規(guī)則、協(xié)作規(guī)則、行為規(guī)則）定員定額標(biāo)準(zhǔn)（編制定員標(biāo)準(zhǔn)、各類崗位人員標(biāo)準(zhǔn)、時間定額標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)或雙重定額標(biāo)準(zhǔn)）崗位培訓(xùn)規(guī)范、崗位員工規(guī)范8：基本資料、崗位職責(zé)、監(jiān)督和崗位關(guān)系、工作內(nèi)容和要求、工作權(quán)限、勞動條件和環(huán)境、工作時間、資歷、身體條件、心理品質(zhì)要求、專業(yè)知識和技能要求、績效考評::崗位規(guī)范是工:工作說明書多樣化 崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化10工作崗位分析的程序：準(zhǔn)備階段；調(diào)查階段:訪談問卷觀察小組集體討論；總結(jié)分析階段11起草和修改工作說明書的步驟：全面進行崗位調(diào)查、起草草稿組織專家、部門主管及崗位任職者修改、訂正（科學(xué)性、可靠性、可行性）審核批準(zhǔn)，頒布執(zhí)行12工作崗位設(shè)計的基本原則: 明確任務(wù)目標(biāo)的原則；合理分工協(xié)作的原則；責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則基本原則：因事設(shè)崗（因人設(shè)事，因人設(shè)崗）13改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容: 崗位工作擴大化與豐富化；崗位工作滿負荷；崗位的工時制度；勞動環(huán)境的優(yōu)化 ：使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更；工作豐富化:（促進員工綜合素質(zhì)的提高有利于提高崗位的工作效率；增強員工在生理、心理上的滿足感）（任務(wù)多樣性；任務(wù)意義；任務(wù)整體性； 自主權(quán)； 信息的溝通和反饋）15改進工作崗位設(shè)計的意義：企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要。作用：招聘、選拔、任用合格人員奠定基礎(chǔ)。使員工了解每項福利和成本間的關(guān)系，讓員工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本；可減輕福利規(guī)劃人員的負擔(dān)；易網(wǎng)羅優(yōu)秀人才缺點：（1）部分員工未仔細考慮或只看到近利，以至于選擇了不實用的福利項目（2）在美國有一些工會反對彈性福利制，因為公會喪失了討價還價的機會（3）實施彈性福利制，通常會伴隨著反則的行政作業(yè)（4）初期行政費用會增加，成本往往不增反減（名詞解釋）：企業(yè)給予其核心人才在一定期限內(nèi)按照某個規(guī)定的價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票的一種權(quán)利（簡答）（1）自愿性（2）無償性（3）后續(xù)性第三篇：人力資源管理總結(jié)第一章人力資源規(guī)劃1．人力資源規(guī)劃內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī) 2．崗位分析的概念和原理：是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等人事規(guī)范的過程。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核，績效改進以及戰(zhàn)略實踐，戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。各部門的主觀協(xié)同人力資源部，一句企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作分析建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定評價指標(biāo)體系（3）確定崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)?？冃гu價。要考慮候選人當(dāng)選的可能性以及他們準(zhǔn)備承擔(dān)管理工作的能力狀態(tài)（5）設(shè)計開發(fā)行動計劃。培訓(xùn)從上至下開展（5）注意個體差異的原則（6）注意培訓(xùn)效果的反饋與培訓(xùn)結(jié)果的強化（7）注重激勵原則37．職業(yè)發(fā)展：又稱職業(yè)計劃、職業(yè)生涯（Career Planning），指一個人一生的工作經(jīng)歷，特別是職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實現(xiàn)過程（填空）：包括探索階段、立業(yè)階段、維持階段、離職階段（名詞解釋）：指一系列的工作職位，包括雇員在公司內(nèi)謹(jǐn)慎所需從事的相似工作和擁有的相關(guān)技能（名詞解釋）指員工已不太可能再得到職務(wù)晉升或承擔(dān)更多的責(zé)任（簡答）（1）能力不夠（2）缺乏培訓(xùn)（3）對成就感的需求不強烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作責(zé)任混淆不清（6）公司的低成長性導(dǎo)致發(fā)展機會少（名詞解釋）又稱接班人計劃（succesing planning）或稱高層管理人員開發(fā)，指為經(jīng)營管理職務(wù)配備人員的情況下，設(shè)定高級職