【正文】 ，提升整體管理水平；、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動提供依據(jù)；通過績效考核，員工的績效目標(biāo)達(dá)成的如何，績效水平的高低，一目了然，關(guān)于職務(wù)變動、薪酬變動、培訓(xùn)發(fā)展等的管理決策順理成章。五、績效管理的流程；（學(xué)習(xí)有關(guān)績效管理的理論、方法和實(shí)踐），取得高層支持；；培訓(xùn)管理者績效管理的觀念、方法、技巧，培訓(xùn)員工有關(guān)績效管理的好處及如何配合經(jīng)理做好自己的績效管理工作；，包括前期的準(zhǔn)備（做職務(wù)分析、職務(wù)評價(jià)），中間的流程和后期的結(jié)果使用等；；包括制定績效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通，收集信息、做文檔，績效評估，績效的診斷和提高；六、績效管理的應(yīng)用；績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，這是企業(yè)管理的大局，也是績效管理所努力的方向。；績效管理是要使員工明白績效對自己的重要意義，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進(jìn)行自我管理。在這個(gè)過程中，組織、總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線部門的經(jīng)理、全體員工等企業(yè)的所有人員包括整個(gè)企業(yè)本身都涉及其中，而且都是績效管理的受益者。；在績效管理中，員工是績效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權(quán)，提高了員工的地位，不斷激勵員工就自己的績效問題需求經(jīng)理的幫助，以盡可能地達(dá)到自己的績效目標(biāo)。；目標(biāo)管理是績效管理的特點(diǎn)之一，績效管理通過整合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)與員工的績效目標(biāo)，使之統(tǒng)一起來。；通過職務(wù)評價(jià)，對崗位價(jià)值進(jìn)行有效排序，確定每個(gè)崗位的價(jià)值，為以后的薪酬變動提供可衡量的價(jià)值參考?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的實(shí)踐中得不到有效實(shí)施，給人“雞肋”的感覺，食之無味，但有不忍心放棄，使我們的管理者很是費(fèi)一番腦筋，紛紛尋求解決之道。需要管理者投入更多的精力與時(shí)間，在循序漸進(jìn)的過程中不斷積累經(jīng)驗(yàn)與知識，總結(jié)出自己的一套溝通技巧從而提高自身的溝通能力。歸結(jié)到一點(diǎn)就是明確受眾需要什么，然后盡量給予他們。因?yàn)闇贤ê托畔⑹莾蓚€(gè)不同的概念，而且事實(shí)上往往是相反的概念。著名管理學(xué)家德魯克提出管理溝通的四個(gè)基本原則，即要解決以下四個(gè)問題：受眾感知到溝通的信息內(nèi)涵。聽眾的反應(yīng)是最為關(guān)鍵的。在企業(yè)里，管理工作所遇到的溝通與其他環(huán)境下的溝通相比具有以下特點(diǎn)溝通以語言或文字的方式實(shí)現(xiàn)。由此體現(xiàn)了人定制度，反過來制度又約束與激勵人的矛盾性。而管理又離不開人的參與，人在這其中又扮演著不同的角色，而角色的扮演又是有相對性與互換性。由此可見，以人為本也是管理工作唯一的出發(fā)點(diǎn)?；仡^看一看中外成功企業(yè)走過的路不難得出一個(gè)結(jié)論：管理的本質(zhì)是對人的管理，因?yàn)槿耸菍?shí)現(xiàn)管理的唯一體現(xiàn)者，同時(shí)人又是對物管理的唯一意志的體現(xiàn)與傳播的介質(zhì)者。二、管理與人作為一個(gè)管理者，他的工作重點(diǎn)就是對自己管理范圍內(nèi)現(xiàn)有的可支配的有效資源（包括：人的資源、物的資源）的優(yōu)化組合與合理支配，以期達(dá)到有效資源使用價(jià)值的最大化、有效管理的最大化、有效管理團(tuán)隊(duì)的效率極值的最大化。這種結(jié)果又體現(xiàn)在管理工作的高效率上。溝通的方式和溝通的內(nèi)容一樣重要，在工作中注意溝通方式、方法，并且能適當(dāng)?shù)負(fù)Q位思考，有時(shí)候更利于工作的開展。分析：新來的生產(chǎn)總監(jiān)，工作能力很強(qiáng)，能在很短時(shí)間內(nèi)讓公司的生產(chǎn)有了翻天覆地的變化，雷厲風(fēng)行，而且洞察力很強(qiáng)，解決問題的能力也很強(qiáng)，是個(gè)不可多得的人才。之后的幾次會議，陳穎和公司其他幾個(gè)部門的人都有了工作上的沖突。陳穎在會上針對一個(gè)技術(shù)方案，指出研發(fā)考慮問題不合理，生產(chǎn)部門存在操作層面的難題。隨后的一段時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)車間有了翻天覆地的變化，原先材料進(jìn)場都是亂堆亂放，現(xiàn)在統(tǒng)一存放在材料區(qū)；原先擸邋遢遢、到處是垃圾的車間，現(xiàn)在變得整潔有序；原先衣著不整的生產(chǎn)人員，如今都按規(guī)定穿著正裝，整個(gè)精神面貌煥然一新，生產(chǎn)效率也得到了很大的提高。剛來的一陣子，每天早上第一個(gè)到，晚上最后一個(gè)走?！板\上添花的人多，雪中送炭的人少”，這是現(xiàn)實(shí)中人性最殘酷的一面，但一位具有影響力的管理者，在團(tuán)隊(duì)管理上一定要多些雪中送炭，小些錦上添花，如此才能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠力，向心力。盡量將考核指標(biāo)定量或半定量，并且去除難以評價(jià)對錯的指標(biāo)，避免人為干擾。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化，這樣能加強(qiáng)吸引力。忠誠擁護(hù)政策，努力執(zhí)行政策也就會大打折扣。交流中他告訴我他的工作方法：每次要作政策前，他會安排一個(gè)輕松愉快的特別會議，坦率地告訴團(tuán)隊(duì)成員計(jì)劃做一個(gè)怎樣的方案，大家可以各抒己見發(fā)表意見和建議，且他對每一位成員提出的有見地意見和方案均能給出及時(shí)真誠的贊美和鼓勵。大處著眼，小處著手這是中國的做事哲學(xué)，而拿破侖更是把這一做事哲學(xué)用到細(xì)處，并深深的影響著他的團(tuán)隊(duì)，感染、激勵著他的將士們，也讓他在歷史的書卷中寫下了重重的一筆。他們所取得的豐碩成果與他們個(gè)人影響力下凝聚在一起的忠誠團(tuán)隊(duì)是密不可分的。一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一定有一位優(yōu)秀的管理者，而優(yōu)秀的管理者一定具有獨(dú)到的經(jīng)營理念，讓人信服的人格魅力和品質(zhì)。比如財(cái)務(wù)、市場等部門無法設(shè)定直接的評價(jià)指標(biāo)，這就要靠懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評估，若沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能怠工。果然士氣大振，一天城破。在當(dāng)時(shí)我并沒有接受過“致加西亞的一封信”這本書，更沒有讀過，可通過之前的了解及后來共事的洞察，有了一顆忠誠于團(tuán)隊(duì)管理者的心。牛根生創(chuàng)造了中國的銷售奇績，他團(tuán)隊(duì)的主要成員可都是跟隨老牛多少年的忠誠下屬，同事，朋友；草民劉備能成就一代基業(yè)，離不開忠心耿耿跟隨他的結(jié)拜兄弟關(guān)、張。身為總經(jīng)理助理，為一人之下萬人之上了，既然能以高高在上的姿態(tài)去全面安排工作，為何出了問題就與自己毫無關(guān)系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影響力，又怎能管理好團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)呢？團(tuán)隊(duì)缺乏時(shí)間累積前幾年職場空降兵情況很是火熱，職業(yè)經(jīng)理人也立即走俏（中國目前除了唐峻還沒有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人），銷售不通，重金聘銷售經(jīng)理，組建理銷售團(tuán)隊(duì)，好像有了團(tuán)隊(duì)可就可以比拿破侖的部隊(duì)，無往不勝。職業(yè)習(xí)慣說明：該公司的問題也許根源不出在一線員工，而是企業(yè)的管理人員。無論是外企，還是國內(nèi)企業(yè)，一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)一定是具有團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的團(tuán)隊(duì)，沒有忠誠就沒有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有效率，沒有效率就無法創(chuàng)造效益，就不可能打造績效團(tuán)隊(duì),而影響團(tuán)隊(duì)“忠誠力”的主要因素有以下方面：一、管理者影響力管理者外行外行管內(nèi)行，這是許多企業(yè)均出現(xiàn)過的情況，或多或少犯過的錯誤。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團(tuán)成為世界最知名的公司之一。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是溝通和互動性。按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負(fù)責(zé)，一樣也適合團(tuán)隊(duì)管理，存在就是道理，合適就是生命力！團(tuán)隊(duì)與溝通老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對我們團(tuán)隊(duì)有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個(gè)個(gè)問題成為中國團(tuán)隊(duì)成員的心結(jié)。但是在國內(nèi)，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個(gè)面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請到高級飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至??那幾十個(gè)壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。迄今為止，筆者一直認(rèn)為劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個(gè)誕生英雄的時(shí)代，三駕馬車穩(wěn)步前行。因?yàn)榻墙^對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團(tuán)隊(duì)文化的中國特點(diǎn)?！碑?dāng)然，在事情進(jìn)展過程中，這個(gè)責(zé)任說起來容易，做起來難。很多管理者逐漸明白如果他們在管理團(tuán)隊(duì)過程中和團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任和權(quán)威——從管理團(tuán)隊(duì)邊界到管理團(tuán)隊(duì)本身，團(tuán)隊(duì)會更有效。任何一條關(guān)系受其他兩條關(guān)系影響。相反，無效的團(tuán)隊(duì)中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或無關(guān)緊要的建議，團(tuán)隊(duì)成員都要提出疑問。管理者不能推脫團(tuán)隊(duì)業(yè)績最終的責(zé)任，授權(quán)并不意味著放棄控制。（三）注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展第三個(gè)矛盾是同時(shí)兼顧當(dāng)前的業(yè)績和學(xué)習(xí)。在內(nèi)聚力非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)反對不同意見時(shí)，保護(hù)和諧與友好關(guān)系的強(qiáng)硬的規(guī)范會發(fā)展成為“整體思想 ”.成員將會抑制他們個(gè)人的想法和感受，不會再互相批評對方的決策和行動，這時(shí)需要付出相當(dāng)大的個(gè)人成本。在這種文化環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員之間有一種內(nèi)聚性。過多的沖突和競爭會導(dǎo)致一個(gè)“勝負(fù)”的問題，而不是合作解決問題的方法。（一）容納個(gè)人的不同和集體的一致和目標(biāo)第一個(gè)矛盾是需要包容個(gè)體的不同和達(dá)到集體的一致和目標(biāo)。雖然總會有些團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)出來，但它們將仍然是例外。當(dāng)然，在團(tuán)隊(duì)變得比較重要時(shí)，對自然而然偏重于個(gè)人責(zé)任的強(qiáng)烈信念給予修正是必要的。對這個(gè)組織中的大部分人來說，這樣的行為表明內(nèi)部權(quán)力爭斗和外部的關(guān)注，而不是致力于能平衡客戶、股東和員工期望的一套目標(biāo)。因此，不愿冒風(fēng)險(xiǎn)、也不愿把個(gè)人命運(yùn)交給團(tuán)隊(duì)業(yè)績幾乎是與生俱來的想法。我們從事的大多數(shù)體育活動都是團(tuán)隊(duì)的活動。我們一直是在根據(jù)個(gè)人成績，而不是集體成績，來衡量（學(xué)習(xí)成績）、獎勵（認(rèn)可）和懲罰（到辦公室談話）的制度下成長起來的，一直是以名次來決定人生道路，這造成了不論我們什幺時(shí)候“想做成點(diǎn)事情”，我們的第一個(gè)想法就是承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任。而對于一些管理人員，這一點(diǎn)表現(xiàn)的特別明顯，如果自己當(dāng)不上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，就感到很難使自己加人團(tuán)隊(duì)，這些管理人員感到特別無法適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作。但是在企業(yè)中，大多數(shù)不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的人是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方法太費(fèi)時(shí)間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險(xiǎn)太大。換句話說，這種失敗大致可以用思想不明確和做法不合理來解釋，而不能證明團(tuán)隊(duì)是一個(gè)無法取得優(yōu)異業(yè)績的單位。德魯克就曾經(jīng)引用通用汽車公司。正如許多公司在實(shí)驗(yàn)了“質(zhì)量圈”之后留下許多不愉快的感覺一樣，為了成為團(tuán)隊(duì)而建立的很多群體，在工作培訓(xùn)、溝通交流、組織效率，乃至優(yōu)越性方面都極少能成為真正的團(tuán)隊(duì)。這里非常值得注意的是，這樣概念的混淆會引起混亂，造成一事無成。團(tuán)隊(duì)是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價(jià)值觀，團(tuán)