【正文】 一是企業(yè)的主業(yè)發(fā)展已經(jīng)到了一個非常高的程度，市場占有率、技術(shù)水平、管理水平都無懈可擊，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展余地幾乎沒有了，還有較多的剩余資本；二是進(jìn)入的領(lǐng)域是企業(yè)優(yōu)勢所在。從一個事業(yè)點(diǎn)來看，也是公司單一經(jīng)營戰(zhàn)略成功的典范。推行全球化戰(zhàn)略的結(jié)果，是 2023年通用電氣列世界跨國公司百強(qiáng)之首。 GE公司推行產(chǎn)品全球化、采購全球化及人才全球化的戰(zhàn)略。公司營運(yùn)系統(tǒng)的重心永遠(yuǎn)放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內(nèi)推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實(shí)施。大膽抓住每個機(jī)會，應(yīng)對每個挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司， “通用 ”不因?yàn)橐?guī)模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。用此手段建立多元化經(jīng)營賴以成功的軟平臺。其中包括出售公司家用部門，以消費(fèi)電子事業(yè)部交換湯姆森公司的醫(yī)療器材事業(yè)部，出售半導(dǎo)體事業(yè)，購并美國無線電公司 (RCA)，邁阿密電視臺等等。第一個圈內(nèi)是公司的各項(xiàng)核心事業(yè)；第二個圈內(nèi)是高科技產(chǎn)業(yè)；第三個圈內(nèi)是公司的服務(wù)業(yè)。公司的名言是 “不是第一，就是第二 ”，杰克堅(jiān)持公司的各個事業(yè)必須在市場上占有數(shù)一數(shù)二的位置，否則就沒有經(jīng)營下去的必要。 1981年杰克 首先， 從戰(zhàn)略高度選擇多業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 20年后的今天，該公司市值增加了 40倍。上任伊始，韋爾奇說， “我最大的挑戰(zhàn)將是如何用最多的資金投入到最賺錢的業(yè)務(wù)，同時避免錯誤的投資。在美國經(jīng)濟(jì)飄搖、通貨膨脹率高漲的時期，公司方向茫然。公司在全球擁有員工近 30萬人，業(yè)務(wù)遍及世界 100多個國家和地區(qū)。 1900年，通用電氣商標(biāo)完成注冊。 1878年 10月，美國著名的發(fā)明家托馬斯 但如果再問：美國哪幾家企業(yè)名列世界前茅的時間能持續(xù) 100年 ?道－瓊斯 30種工業(yè)股價指數(shù)自 1896年設(shè)立以來，首批入選而至今未名落孫山者，又有幾家 ?答案恐怕就只有通用電氣一家了。 ?如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈 發(fā)散型 (指其產(chǎn)品技術(shù)可用于較多領(lǐng)域 )，該行業(yè)的企業(yè)就適合 多元化經(jīng)營 。 59 公司名稱 所在國 汽車及零部件 金融服務(wù)行業(yè) 其他行業(yè) 通用 美國 79 9 12(軍品 ) 福特 美國 82 18 克萊斯勒 美國 89 11 豐田 日本 81 19(機(jī)械 ) 日產(chǎn) 日本 97 3 本田 日本 74 14(雙輪 ) 、 12(農(nóng)機(jī) ) 大眾 德國 87 8 5 奔馳 德國 68 3 15(電器 )、 14(航空航天 ) 標(biāo)致 法國 85 2 13 雷諾 法國 97 3 菲亞特 意大利 69 11(農(nóng)機(jī) )、 20(機(jī)械 ) 全球 11家大汽車公司銷售額的行業(yè)分布 (1990年 ) ％ (1)這些公司的經(jīng)營領(lǐng)域均集中在汽車及零部件制造，其銷售額占總銷售額比重最低為68％ (德國大眾 )，最高為 97％ (法國雷諾 )，說明這些公司都是專業(yè)化程度很高的企業(yè)。可以說， 食品行業(yè)已成為莫里斯公司的 “生命線 ”。 1990年，凱拉夫通用食品公司收購了瑞士咖啡和糖果生產(chǎn)企業(yè)杰克巴 1985年收購?fù)ㄓ檬称饭尽?1958年收購了多聚物工業(yè)公司，進(jìn)入包裝行業(yè)。莫里斯公司是一個行業(yè)轉(zhuǎn)型的典型案例。 在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上實(shí)行多元化發(fā)展，在多元化發(fā)展的過程中進(jìn)一步增強(qiáng)專業(yè)化經(jīng)營的實(shí)力，即在多個領(lǐng)域中形成專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢，并利用多領(lǐng)域發(fā)展的機(jī)會形成更強(qiáng)的核心競爭力，是大企業(yè)的一種有效和可行的戰(zhàn)略。 55 選擇和實(shí)施多元化戰(zhàn)略之道（之五） ?正確處理專業(yè)化經(jīng)營和多元化發(fā)展的關(guān)系 海爾要進(jìn)人世界 500強(qiáng)，一個很關(guān)鍵的問題是要實(shí)行產(chǎn)品多元化和集團(tuán)規(guī)模化。強(qiáng)生公司下屬的一個公司總裁聽說一位眼檢師想出一種低成本生產(chǎn)新型隱形眼鏡的方法，迅速購買了技術(shù)專利，立即試制。其主張是： “我們提供最好的商品 !”強(qiáng)生公司全力以赴致力于產(chǎn)品發(fā)展、產(chǎn)品改進(jìn)和市場開拓。 ”此外，零售商無論多大訂貨量都會得到最低價格及其他優(yōu)惠條件。通用公司創(chuàng)造出 “實(shí)質(zhì)存貨 ”概念，以區(qū)別于傳統(tǒng)的 “實(shí)際存貨 ”概念。 ?當(dāng)今世界上的一些優(yōu)秀企業(yè)，之所以能處于領(lǐng)先地位，就是因?yàn)樗麄儽?，首先攻擊一點(diǎn)，在某一方面達(dá)到最優(yōu)。大家知道后來他們收購了克萊斯勒公司，這說明他們由多元化到專業(yè)化是多走了一步。這些企業(yè)都是絕對高科技領(lǐng)域，花了很多的錢，用了很長的時間。 日本佳能公司 于 1960年進(jìn)入電子計算器行業(yè)，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術(shù)方面的能力，這種能力與佳能公司原來擁有的精密機(jī)械技術(shù)和光學(xué)技術(shù)方面的核心能力相互結(jié)合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來的企業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進(jìn)入復(fù)印機(jī)等辦公設(shè)備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。分析認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)政策的限制、高潮時投資過旺、車市的緊縮、產(chǎn)品價格下跌及原材料漲價等，未被投資決策者充分考慮，結(jié)果不得不在多元化道路中吞下苦果。 49 選擇和實(shí)施多元化戰(zhàn)略之道（之一） ?切忌盲目跟風(fēng)，以撞大運(yùn)的心理對待企業(yè)戰(zhàn)略 2023年起中國許多地方開始了造車熱潮，許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進(jìn)入汽車行業(yè)。實(shí)際上這種想法是極其危險的。因此，品牌忠誠是形成一個品牌家族的先決條件。 47 實(shí)施多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（之五） ?崇拜品牌家族的魅力，把品牌認(rèn)知當(dāng)成品牌忠誠 ?許多企業(yè)熱衷于多元化經(jīng)營的一個重要原因就是過分看重品牌的價值，盲目崇拜品牌家族的魅力，總覺著自己的品牌價值幾十億元，不加以充分利用未免可惜。 46 實(shí)施多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（之四） ?忽視多元化可能帶來的管理效率下降問題 ?當(dāng)一家公司的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著幾個完全不相干的子公司時，由于他不可能在每個領(lǐng)域都是內(nèi)行，也不可能了解每一個企業(yè)的情況，結(jié)果是業(yè)務(wù)越來越分散，效率越來越低。然而，如果企業(yè)深陷于一個錯誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。 ?一是來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險 45 ?二是行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險 行業(yè)進(jìn)入不是一個簡單的過程。兼并以后，不僅這些企業(yè)都陷入困境，原有的企業(yè)也被拖垮。 ?多元化一定可以降低風(fēng)險 44 企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營往往意味著原來經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)資金方面受到削弱，同時容易分散管理層的注意力，其后果往往是嚴(yán)重的。從以往的情況來看，企業(yè)多元化失敗的概率非常大，由此給企業(yè)帶來的影響可能是致命的。雞蛋是資金，籃子是項(xiàng)目，資金全投資于一個項(xiàng)目風(fēng)險太大。 ?多元化就是盲目追求市場機(jī)會 42 實(shí)施多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（之二） ?多元化即是進(jìn)入利潤高的行業(yè) ? 多元化有相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。因此，這個企業(yè)抓住機(jī)會，進(jìn)入了這個領(lǐng)域。 大家爭先恐后地向高盈利行業(yè)投資，而很少考慮自己有沒有條件。 1996年，秦池的銷售額猛增至 ，為上一年的 5倍多，并被評為中國明星企業(yè)。 原 “愛多 ”巨頭 胡志標(biāo) 39 1990年 3月，山東省濰坊市臨眗縣秦池酒廠注冊成立。他使一個僅有十幾人的小型拓銷公司發(fā)展成為一個擁有總資產(chǎn)數(shù)十億元，員工數(shù)千人，經(jīng)營涉及醫(yī)藥、保健品、化妝品三大領(lǐng)域的大型企業(yè)集團(tuán)。痛定思痛，趙新先表示，要做成中國藥業(yè)的沃爾瑪，明確連鎖藥店是未來產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的第一品牌。史玉柱做出違背企業(yè)行為規(guī)則的決定，抽調(diào)生物工程的流動資金，去建造大廈； ?，危機(jī)總爆發(fā)。一般說來，隨著資金實(shí)力的增加，企業(yè)資本經(jīng)營的力度也可進(jìn)一步加大，可以尋覓更為有利的投資機(jī)會。后又成立了洗染中心，此外，還設(shè)立了貨物運(yùn)輸隊(duì)。如在深圳上市的湘火炬，是 1996年深圳上市公司中為數(shù)不多的虧損公司之一，其主業(yè)火花塞技術(shù)含量低，廠家容易進(jìn)入，市場占有率一再下降，在主業(yè)上已很難有所作為，現(xiàn)在只能寄希望于尋找新的利潤支柱。 ?①業(yè)務(wù)組合風(fēng)險理論 23 多元化戰(zhàn)略的動機(jī)： 在目前的產(chǎn)品－市場范圍內(nèi)，企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，只好通過多元化來逃避現(xiàn)在業(yè)務(wù)下降的風(fēng)險。 ——劉冀生編著：企業(yè)戰(zhàn)略管理（第二版），第 193頁，清華大學(xué)出版社， 21 多元化戰(zhàn)略的類型： 多元化程度 多元化的類型 指標(biāo) 低層次 多元化 單一業(yè)務(wù)型 超過 95%的收入來自于某一業(yè)務(wù) 主導(dǎo)業(yè)務(wù)型 70%~95%的收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù) 中層次 多元化 相關(guān)約束型 不到 70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道 相關(guān)型 （相關(guān)和不相關(guān)的混合型） 不到 70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的 高層次 多元化 不相關(guān)型 不到 70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系 按層次或關(guān)聯(lián)程度進(jìn)行分類： 22 多元化戰(zhàn)略的動機(jī)： 企業(yè)進(jìn)行多元化主要是為了降低風(fēng)險。 ?在德、法、意三國，這一比例分別為 22%、 16%和 10%。 16 二、企業(yè)成長有哪些戰(zhàn)略？ 17 通常的企業(yè)成長戰(zhàn)略有： ?專業(yè)化戰(zhàn)略 ?一體化戰(zhàn)略 ?企業(yè)集團(tuán) ?多元化戰(zhàn)略 18 三、企業(yè)成長的多元化戰(zhàn)略 19 在 20世紀(jì) 70年代，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)靡一時，各國企業(yè)爭先采用。 ?根據(jù)庫克 (Cook)和費(fèi)里斯 (Ferris)的研究，高績效公司的實(shí)踐反映了更強(qiáng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和更長遠(yuǎn)的目標(biāo)規(guī)劃。奧利拉果斷地進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：首先 “壯士斷臂 ”