【正文】 不但考慮顧客的購買成本，而且要考慮顧客的使用成本，不但要考慮內(nèi)部制造成本，而且要考慮外部社會成本。 (3)全員營銷。 ，不斷提高系統(tǒng)協(xié)同效率。 產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭模式研究 ? 企業(yè)基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率來建立競爭優(yōu)勢可以選擇以下 5種模式： ，獲得專業(yè)化優(yōu)勢。 技術(shù)開發(fā) 每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。 外部后勤 與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、運貨車輛調(diào)度等。認識到這一點 并且去積極地建設(shè)它，是企業(yè) 創(chuàng)造競爭 優(yōu)勢 的一個有效方法。 第四步 ，規(guī)范流程。 任務(wù)是完善規(guī)范，持續(xù)改進。 第三步 ，交流溝通。 ? 第四階段，推行階段。 第一步 ，轉(zhuǎn)化思維模式。 第二步 ，自檢生意模式。 第三步 ，識別目標。 ? 三、支持作業(yè)流程 (1)面向顧客 (2)合理運用信息技術(shù) 流程再造五段二十一步模式 ? 第一階段，預(yù)備階段。 ? (三 )形成標桿管理計劃 ? (四 )確定標桿管理的范圍 ； ； ? (五 )確定內(nèi)外部標桿 ? (六 )確定標桿資訊源 ? (七 )資訊的收整 ； ； ； 標桿管理經(jīng)典范本 ? (八 )確定標桿管理指標 ； ； ? (九 )確定績效差距 ； ； ? (十 )績效差距成因分析 ? (十一 )擬定未來的最佳實踐 ? (十二 )構(gòu)建 KPI體系 (KPI)的特征； ； (KPI)的 3各層次：公司層，部門層，職位層； ? (十三 )制定改革計劃并實施 ? (十四 )評估與重新校標 ? (十五 )標桿管理備忘 實施 5項忠告 ? 以下是實施標桿管理的關(guān)注點 重視資訊管理 員工是最終實踐者 模仿與創(chuàng)新并舉 費用問題 實施偏差 標桿管理 實施忠告 標桿管理對現(xiàn)代企業(yè)的基本要求 ? (1)高層管理人員的興趣與支援； ? (2)對企業(yè)運作流程和改進要求的充分了解； ? (3)接受新觀念并改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度； ? (4)致力于持續(xù)的標桿管理； ? (5)有能力把企業(yè)運作與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合起來； ? (6)能將財務(wù)和非財務(wù)資訊合成為管理層和員工使用的資訊； ? (7)有致力于提高與顧客要求相關(guān)的核心競爭力的能力； ? (8)追求高附加值； ? (9)避免向競爭者索要敏感資料； ? (10)選擇外部中立機構(gòu)來繼承和提供競爭性資料； ? (11)選擇外部中立機構(gòu)來集成和提供競爭性資料； ? (12)不要基于標桿資料向外界貶低競爭者的商務(wù)活動。 ? (3)比較與系統(tǒng)學習。 標桿管理的實施階段與步驟 ? 標桿管理活動劃分為 5階段： ? (1)計劃：確認對那個流程進行標桿管理，確定用于作比較的公司，決定收集資料的方法并收集資料。 激勵士氣 標桿管理通過對產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的全方位檢查，達到高的員工滿意和內(nèi)部成就感。 標桿管理改善績效的機理 戰(zhàn)略制定 企業(yè)通過戰(zhàn)略標桿管理可能發(fā)現(xiàn)和實施最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競爭中超越競爭者。 模仿性創(chuàng)新 標桿管理通過向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學習，重新思考和改進經(jīng)營實踐，從而創(chuàng)造處自己的最佳經(jīng)營實踐。 單獨執(zhí)行內(nèi)部標桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。 ? 標桿管理法的基本原理就是將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強對手或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為進行比較與評價，分析這些基準企業(yè)績效的形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略。 它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起 并稱為 20世紀 90年代三大管理方法。 ? 客戶全生命周期利潤 (CLP)是客戶價值的判別依據(jù)。 ? 一個完整的生命周期包括考察期、形成期、穩(wěn)定期和退化期 4階段。 客戶管理關(guān)系的內(nèi)涵 ? 客戶關(guān)系管理包含以下幾個方面： ? 客戶資源是公司最重要的資產(chǎn)。 ? (6)緊扣企業(yè)戰(zhàn)略，橫向縱向協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 ? (2)系統(tǒng)規(guī)劃，分步實施，在平衡計分卡考核體系的實施過程中，要基于整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面進行規(guī)劃，自上而下分解，同時，著重考慮那些某一階段公司要重點予以解決的問題。 ? 第二，堅持全員參加。 ? ： (1)評價企業(yè)創(chuàng)新能力； (2)評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標； (3)評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標。這是一個動態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。 ? 平衡計分卡不只是單純地進行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系。 ? 第三，結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價 值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使 企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就使 企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件” 指標。 實施 6西格瑪?shù)?8大障礙 ? 6西格瑪管理是保持企業(yè)再經(jīng)營上取得成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的成長和巨大的市場回報。 ? ? (1)要加強流程控制、評估、監(jiān)測和管理，利用準確暢通的“顧客反饋系統(tǒng)”、“市場反饋系統(tǒng)”和“流程評估系統(tǒng)”，跨部門地監(jiān)管業(yè)務(wù)流程，以確?？冃У玫礁纳?。 (1)對當前和近期流程績效的評估； (2)對按要求設(shè)置的生產(chǎn)流程或服務(wù)流程進行生產(chǎn)能力或服務(wù)能力的評估，確定每個流程的西格瑪值； (3)按照顧客關(guān)注的績效要求，利用新的或改進的方法持續(xù)地進行評估。 ? 首先，條查和辨別企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵顧客，對每項產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程中影響顧客滿意度的因素進行細致、完整地描述，根據(jù)實際顧客數(shù)據(jù)設(shè)立績效的評估標準，以此評估流程的效率和能力，預(yù)測顧客的滿意度。 ? 主題四：注重質(zhì)量改進的效益，實施零缺陷管理。 不良品率 合格率 西格瑪值 6 230 5 6200 4 66800 3 6西格瑪管理的六個主題 ? 主題一：注重“以顧客為中心”，實行對顧客的真正關(guān)注。 6西格瑪管理作為以經(jīng)濟性為原則 的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們的關(guān)注和 重視。 ? 表述預(yù)測結(jié)果 ? (1)對幾輪專家意見進行處理。 ? (2)將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖標進行對比，并且綜合成新的預(yù)測表。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄來定，一般不超過 20人 ? 專家預(yù)測 ? (1)預(yù)測機構(gòu)把預(yù)測項目表及有關(guān)背景材料寄送給各位專家，并附上有關(guān)問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。 一般工作程序 ? 預(yù)測籌劃 ? (1)確定預(yù)測的課題及預(yù)測項目，并且根據(jù)項目提出含義十分明確的征詢問題。 ? (5)一些專家處于自尊心而不愿意修改自己最初的意見。 ? (3)能把各位專家意見的分歧點表達出來，有利于發(fā)現(xiàn)新的問題 ? 缺點 ： ? (1)德爾菲法雖然能集眾人之長，但主要是憑借專家主觀判斷，缺乏客觀標準，尤其是那些不具備相應(yīng)專業(yè)只是人的意見很難從總體意見中剔除出來。 特點： 專業(yè)型 匿名法 收斂性 德爾菲法的優(yōu)缺點 ? 德爾菲法同常見的召集專家開會、通過集體討論、專家會議法等既有聯(lián)系，又有區(qū)別。 方法 6： 德爾菲法－－一種高效的預(yù)測方法 本質(zhì)上是一種反饋匿名函詢法。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略態(tài)勢相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，二是為了今后發(fā)展積聚力量。 ? (5)不是簡單的適應(yīng)外部環(huán)境的變化，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的事項來改變外部環(huán)境使之適合于自身。 ? (3)采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡。 戰(zhàn)略分析 ? 二、增長型戰(zhàn)略 ? 特征： ? (1)實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟的發(fā)展速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場發(fā)展得快。 ? (2)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。指處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。戰(zhàn)略：選擇性投資。 波士頓 4象限定義與對策分析 ? (3)問題業(yè)務(wù) (question mark)。是企業(yè)回收資金、支持其他產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由隊生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責。 明星 在高增長市場上具有相對高的市場份額，通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。其次， 在公司層面上，波士頓矩陣的推出，挑戰(zhàn)了 需要咨詢顧問親自登門為其解決具體的 商業(yè)問題的傳統(tǒng)做法。 內(nèi) 部 條 件 潛在內(nèi)部優(yōu)勢 (Strength) 潛在內(nèi)部劣勢 (Weakness) 產(chǎn)權(quán)技術(shù)；成本優(yōu)勢；競爭優(yōu)勢；特殊能力；產(chǎn)品創(chuàng)新；具有規(guī)模經(jīng)濟；良好的財務(wù)資源；高素質(zhì)的管理人員；公認的行業(yè)領(lǐng)先者；買主的良好印象；適應(yīng)力強的經(jīng)營戰(zhàn)略；其他。 方法 2： SWOT分析 ? SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)外部條件 各方面內(nèi)容進行綜合和概括， 進而分析組織的優(yōu)劣勢、 面臨的機會和威脅的一種方法。 ? 決策和分析：收集 80%的數(shù)據(jù)，在最初有效的 20%的時間內(nèi)作出 80%的相關(guān)分析。留住表現(xiàn)佳的銷售員，讓每個人都能采用取得投入、產(chǎn)