全面預(yù)算整合企業(yè)管理培訓(xùn)教材-wenkub.com
2025-03-03 15:58 本頁面
【正文】 官位差異性。其中定量指標部分包括效益指標和經(jīng)營運作指標 ,主要從預(yù)算提取。 寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加 預(yù)算調(diào)整 調(diào)整“預(yù)算報表”，不調(diào)整KPI 根據(jù)授權(quán)最終由集團總裁辦公會審批 既調(diào)整“預(yù)算報表”，又調(diào)整 KPI 由集團董事會審批 預(yù)算追加 相應(yīng)調(diào)整 KPI 根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過 10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費用，由最終由集團總裁辦公會審批。 預(yù)算調(diào)整的要點 ① 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化 。 預(yù)算編制的方法 ①固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③ 零基預(yù)算 ④滾動預(yù)算 ⑤概率預(yù)算 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板 表 1 某企業(yè)銷售預(yù)算 公司營銷部 20 年 金額單位：萬元 品種 期間 銷售數(shù)量 預(yù)計單價 銷售收入 預(yù)計現(xiàn)金流入額 預(yù)算責(zé)任人 ① ② ③ =①② 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 合 計 A 一季度 二季度 三季度 四季度 小計 B 一季度 二季度 三季度 四季度 小計 內(nèi)容： （ 1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （ 2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （ 3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （ 4）經(jīng)營費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 5）管理費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（按名稱、項目） （ 8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （ 9）利潤預(yù)算（按商品、責(zé)任單位） 指標口徑： 強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同； 統(tǒng)一模板： ： ① 總部目標（如目標利潤）如何提出？由誰提出？ 原則： A。 ①成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。 B. 湖南 公司的核心文化：“疾慢如仇”！ C. 萬科：年增長超過 20%是警覺線 . D. 董事長 : 穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當代經(jīng)營者的社會責(zé)任。 規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 速度會帶來混亂，也會抹平混亂！ 速度牽引；市場擴張節(jié)奏超出我們的想象 增長速度的“風(fēng)險” “增長極限” 速度陷阱（欲速則不達，拔苗助長）： 控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲備能力？ A. 《 中國企業(yè)家 》 （ 2023年 11期 ） 報道 ， 某西部軟件商的集團董事會主席 給公司確定的戰(zhàn)略目標是：集團到 2023年將實現(xiàn)2023億的營業(yè)額 、 120億的毛利 、 24億的純利 、 凈資產(chǎn) 500億 、 負債率 40%， 而股市市值將達到 1500億 。 公司各二級部門均是價值中心。 步驟三：實現(xiàn) EVA與年薪制掛鉤 。利息總額 100萬元。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計劃，嚴格控制了資本支出投資；加強了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措 7億美元銀團貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財務(wù)費用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。 2023年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。 6S管理體系是 6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（編碼）體系 (Profit Center number system) 利潤中心管理報告體系 (Profitcenter management account system) 利潤中心預(yù)算體系 (Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經(jīng)理人考核體系 (Profit center manager evaluation system)等。對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院 湯谷良 院長 以 全面預(yù)算管理為軸心， 整合企業(yè)管理 主 題 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新的管理機制 二、大型集團推進全面預(yù)算管理的 “ 五大陷阱 ” 三、公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇 四、預(yù)算編制中的幾個問題 五、預(yù)算監(jiān)控與考評制度體系的構(gòu)造 一、 定位： 全面預(yù)算管理是一種全新管理機制 全面預(yù)算管理 考核標準 法人治理結(jié)構(gòu) 權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu) 預(yù) 算 管 理 循 環(huán) 公司戰(zhàn)略 薪酬計劃 預(yù)算目標 預(yù)算編制 預(yù)算監(jiān)控 預(yù)算考評 預(yù)算編制的審批流程及主要職責(zé) 下達年度經(jīng)營目標值 專門及匯總預(yù)算編制 預(yù)算審批、下達 預(yù)算滾動調(diào)整 總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議 總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標值 下達 ?年度經(jīng)營目標值 ?各部門預(yù)算目標值比較分析 各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù) 總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標值及部門預(yù)測報告 部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批 財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批 總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批 總裁辦公擴大會 審批 董事會審批 下達預(yù)算 各部門提出預(yù)
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