【正文】 預(yù)算考評的特點： ①頻率：定期 ②重點：與預(yù)算目標對照 ③時間：考慮過去，強調(diào)未來，后期補救 ④文化：鼓勵對話與溝通 新興鑄管預(yù)算管理五原則： 多花錢不行 不花錢、少花錢也不行 超支超占與責(zé)任人員收入掛鉤 各算各的賬 不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： ①公司年度經(jīng)營目標；②年度預(yù)算指標體系；③年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提；④總部對下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；⑤預(yù)算表格；⑥組織領(lǐng)導(dǎo)與時間要求。 （ 1—30%） 30% ＋ 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 ＝ 500 （ 130% ） ＝ 350 萬元 經(jīng)濟增加值（ EVA）＝ 350 — 3500 6%＝ 140 萬元 青島啤酒實施 EVA的幾個步驟： 步驟一：在董事會和管理高層中形成對 EVA價值管理的認同 。 （ 2）“上下同欲”： 讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考！ （ 3）清晰“風(fēng)險底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（ Affordable Business Structure)。總公司的資本成本為 6%。 我們要善于捕捉住這種量子的躍遷 ， 使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài) ， 達到比較高的能態(tài) …… 走 “ 量子躍進 ” 式發(fā)展道路的 ， 20年后一定能與美國微軟相比 。 ■ 預(yù)算追加： 是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè) 務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算 指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 –是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ,一般不超過 8個 –是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的 –避免指標功能重復(fù)。②成員單位預(yù)算與經(jīng)營責(zé)任指標（ＫＰＩ）、業(yè)績合同的一致性；③與上期相比，持續(xù)改進要求的體現(xiàn)程度；④預(yù)算完成的進度、難度等現(xiàn)實性。 步驟四：建立扁平化的組織體系 。 華潤公司利潤中心分布圖 利潤中心 —分銷類 利潤中心 —地產(chǎn)類 利潤中心 —科技類 利潤中心 —投資類 華潤零售公司 華潤輕紡 公司 華潤石化公司 華潤置地 （北京） 北京 華潤大廈 沈陽華潤 三洋壓縮機 華潤電力 控股 黑龍江 華潤酒精 華潤超市 （香港） 華潤機械 華潤營造 控股 長春置地 華潤微電子 控股 華潤投資 開發(fā) 中港混凝土 五豐行 德信行 華潤上海 華潤深圳 華潤啤酒 萬佳百貨 華潤物流 華潤物業(yè) 華創(chuàng)物業(yè) 華潤公司直接管理 24個利潤中心， 在以下 6個方面的問題上有決定權(quán)： 公司戰(zhàn)略； 人事任命； 資金安排； 評價、預(yù)算； 整體協(xié)調(diào)； 統(tǒng)一形象。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計劃，嚴格控制了資本支出投資；加強了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措 7億美元銀團貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財務(wù)費用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。 規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 速度會帶來混亂，也會抹平混亂！ 速度牽引；市場擴張節(jié)奏超出我們的想象 增長速度的“風(fēng)險” “增長極限” 速度陷阱（欲速則不達，拔苗助長）： 控制力、戰(zhàn)略現(xiàn)金儲備能力？ A. 《 中國企業(yè)家 》 （ 2023年 11期 ） 報道 ， 某西部軟件商的集團董事會主席 給公司確定的戰(zhàn)略目標是：集團到 2023年將實現(xiàn)2023億的營業(yè)額 、 120億的毛利 、 24億的純利 、 凈資產(chǎn) 500億 、 負債率 40%， 而股市市值將達到 1500億 。 預(yù)算調(diào)整的要點 ① 預(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化 。官位差異性。 預(yù)算編制的方法 ①固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③ 零基預(yù)算 ④滾動預(yù)算 ⑤概率預(yù)算 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板 表 1 某企業(yè)銷售預(yù)算 公司營銷部 20 年 金額單位：萬元 品種 期間 銷售數(shù)量 預(yù)計單價 銷售收入 預(yù)計現(xiàn)金流入額 預(yù)算責(zé)任人 ① ② ③ =①② 一 季 度 二 季 度 三 季 度 四 季 度 合 計 A 一季度 二季度 三季度 四季度 小計 B 一季度 二季度 三季度 四季度 小計 內(nèi)容： （ 1）采購預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （ 2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （ 3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （ 4）經(jīng)營費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 5）管理費用預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項目、責(zé)任單位） （ 7）固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（按名稱、項目） （ 8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （ 9）利潤預(yù)算（按商品、責(zé)任單位） 指標口徑： 強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑； 關(guān)注公司科目“屬性”的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同； 統(tǒng)一模板： ： ① 總部目標（如目標利潤）如何提出？由誰提出？ 原則： A。 公司各二級部門均是價值中心。