產品研發(fā)與項目管理-wenkub.com
2025-02-28 11:54 本頁面
【正文】 ” － 彼得 客戶滿意度252。問題管理力度252。技術評審合格率252。財務投入分析252。進度計劃形式二：甘特圖119項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產品總監(jiān)產品經理項目經理 QAQA經理質量部經理項目狀態(tài)報告 質量周報升級問題120項目質量報告l 項目問題解決跟蹤l 質量控制工作跟蹤（評審、測試問題等）l 質量保證工作跟蹤l 工作的改進建議（項目級、組織級）l 其他問題與風險l 典型事件121項目狀態(tài)報告l 里程碑狀態(tài)l 活動狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風險跟蹤l 問題匯報、需要領導協(xié)助解決事務l 通常為周報活動狀態(tài)描述活動描述計劃開始時間計劃結束時間實際開始時間實際結束時間責任人 狀態(tài)描述122自動預警系統(tǒng)預警系統(tǒng)預警消息播報：今天是 4月 1號，按計劃您準備于 4月 10日進行的發(fā)布評審應該從今天開始準備，請您預先作好工作安排！123項目狀態(tài)轉移跟蹤監(jiān)控點 通過標志 監(jiān)控者 狀態(tài)（通過、進行中、未開始）立項評審完成 項目任務書簽發(fā) 質量管理部 /項目管理部概念決策評審完成產品需求評審通過，概念決策評審決議下發(fā)質量管理部 /項目管理部系統(tǒng)聯(lián)調啟動 路徑最長的硬件和軟件模塊開發(fā)調試完成質量管理部 /項目管理部轉產評審完成 簽發(fā)轉產決策評審報告質量管理部 /項目管理部124項目例外管理例外評審例外評審市場形勢巨變銷售低于預期競爭對手策略變化進度嚴重滯后重大風險變?yōu)楝F(xiàn)實財務危機252。明確出口準則?會后?發(fā)現(xiàn)偏差?討論?再估計PAL： Process Asset Library 過程資產庫110三點法（ Pert Sizing）估計結果 ＝ 樂觀工期 ＋ 4 最可能工期 ＋ 悲觀工期6標準偏差 ＝悲觀工期 － 樂觀工期 6注：標準偏差表示活動的工期范圍。業(yè)務決策評審的結論96 階段決策評審是保證產品競爭力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評審方法論：何時進行評審誰來評審評審什么（不要陷入細節(jié)）下什么結論（避免會議沒有結果或形不成決議、無人下結論或拍板）決策評審的方法論97決策會議如何開？98演練與討論l 確定各小組產品開發(fā)流程中的業(yè)務決策點l 思考：各業(yè)務決策點的評審要素是什么？99技術評審的誤區(qū)l 技術評審會文化的轉變l 技術評審專家的作用l 項目經理是否需要參加評審會l PQA的作用100評審常見問題101技術評審過程評審計劃（時間、職責、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準備（報告初稿或會議膠片）技術評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評審結論執(zhí)行技術評審度量評審報告會簽102技術評審是為了阻礙項目嗎？l Gol 沒有遺留問題和只是一些沒有解決風險可以很快解決的問題l Go with riskl 遺留問題的解決存在一定風險，但不影響下一步活動的啟動l Redirectl 遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決103演示：結構化的技術評審體系l 技術評審操作指導書l 技術評審要素表104課程目錄的組織與團隊流程流程結構化流程 商業(yè)決策與技術評審流程界最佳模式及案例分析劃控制105本單元學習目標l 四級計劃體系和經驗數據庫l 如何避免計劃模板和流程 “兩張皮 ”106四級計劃體系一周 二周 三周 四周核心小組長市場 硬件 軟件 測試 制造 服務主控板項目組背板項目組 電源板項目組 界面項目組數據庫項目組 協(xié)議項目組一級計劃（產品級）二級計劃（職能領域級）三級計劃（項目模塊級）周計劃（員工個人級）107規(guī)模、工作量估計常用方法l 類比 \比較法l 專家法（ Wideband Delphi）l 三點法（ Pert Sizing）l 推測法108專家估計法角色定義l PM（ 準備、任命 ）l 估計協(xié)調員（ 組織、協(xié)調、服務 ）l 估計員（ 實際估計、 4～ 5人、測試專家 ）l 產品經理（ 批準 ）l QA（ 引導、監(jiān)督 ）109專家估計過程確定估計范圍任命估計團隊估計準備會議個人估計正式估計會議批準估計結果PM 全體成員 全體成員 全體成員 產品經理?PAL?估計表單?會前?會中252。每四個開發(fā)項目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源： 《 Winning at New Product》91表 1：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額（單位：千美元）決策遲緩的代價Phase 0 Phase 1Phase 2 Phase 3 Phase 4 總額累計投資 $75 $ 175 $780 $920 $1000最佳公司正在運行的項目 100 70 56 56 50 48取消項目的百分比 30% 20% 0% 10% 5%損失投資 $2250 $2450 $0 $5152 $2520 $12372總投資 $60372案例公司正在運行的項目 100 90 77 57 50 48取消項目的百分比 10% 15% 25% % 5%損失投資 $750 $2363 $14918 $6598 $2510 $27138總投資 $7513892財務 研發(fā) 中試 制造 采購 銷售市場 客服公司經營決策機構（ IRB）事業(yè)部經營決策機構（ PAC）PDTPDTPDT秘書機構秘書機構質量決策團隊構成93l 提出新產品開發(fā)項目l 取消或重新制定項目的優(yōu)先次序l 確保進行開發(fā)的產品符合公司戰(zhàn)略l 分配開發(fā)資源PAC的權力和責任94演示：業(yè)務計劃書模板95繼續(xù) ! 如果項目得到批準，產品管理團隊在概念 DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃 DCP授予整個項目的資金和資源。74關鍵活動l 需求的分解與分配l 需求分解與分配的原則？75研討： ATM柜員機的需求輸出要求：l 分析行為情景，建立系統(tǒng)功能流框圖。 ”螺絲刀提供電池能量多少的顯示?？隙ǘ欠穸?“根據公司規(guī)定，無論刮風下雨，我都需要堅持在戶外工作。 系統(tǒng)通過 防護網 提供相應的灰塵防護功能。l 簽訂資源承諾
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