【正文】 建議有一個50%專職的人，其條件：能夠調(diào)動本部門資源、良好的文字表達能力、熟悉本部門的各項業(yè)務。規(guī)劃中的內(nèi)容都盡做到有理有據(jù)，因此基礎數(shù)據(jù)的收集將會是大區(qū)在規(guī)劃前的一個重要工作。 主要工作 （ 12月 15－ 12月 30日 ） 目標、策略調(diào)整； 預算調(diào)整 怎么做 127 規(guī)劃方法 各部門一把手工程，各個部門的規(guī)劃將由營銷委員會逐個過關。 主要工作： （ 10月 15－ 11月 10日 ） 營銷委員會務虛會； 確立各項目標； 制定相應策略； 總體預算及確立各部門預算； 124 規(guī)劃四階段（ 2） 第二階段： 制定部門（及大區(qū)）級規(guī)劃 在規(guī)劃綱要及電器公司規(guī)劃的指導下，結(jié)合總部與區(qū)域的相互作用，闡述本部門年度業(yè)務及管理發(fā)展的指導思想、主要目標及實現(xiàn)目標所需要的策略、措施、組織保障及資源投入的計劃性文件。各組討論，并派人發(fā)言。 預算 建議二 114 責任到人 電話費 天花板 廣告費 X% X% X% X% X% 。 人力資源費用： 人力資源費用。 公司分析 分析成長階梯 價值增長階梯 信息支持： 銷量、營業(yè)收入、成本費用、貢獻利潤、毛利等 控制與激勵 評價與決策支持 經(jīng)營分析的成長過程 預算 110 預算和績效考核掛鉤 ?利潤中心和費用成本中心的劃分 ?以預算完成的百分比來考核利潤中心 ?以預算控制的百分比考核成本費用中心 ?以預算的準確率來考核預算部門 預算 111 預算的全過程 公司規(guī)劃目標：銷量、營業(yè)額、利潤 ？ 如何實現(xiàn)？怎么實現(xiàn)？ 公司預算 歷史數(shù)據(jù)支持 對業(yè)務的準確把握 目標分解 公司預算總目標：營業(yè)收入、利潤、銷量、總費用、利潤率等 產(chǎn)品 部門 業(yè)務 匯總、審批、實施 年度目標 季度目標 月目標 規(guī)劃預算目標實現(xiàn) 控制 經(jīng)營分析 預算 經(jīng)營計劃 112 不同公司預算建議一 預算是循序漸進的過程： （ 在預算初級階段要注意控制關鍵點 ） ?開源：關注業(yè)務的增長點及核心目標 ?節(jié)流：控制好大的費用項目 。 預算 108 建立經(jīng)營分析制度 二 、 經(jīng)營分析的目的： ?評價和決策支持： 通過經(jīng)營分析指標體系 ， 評價各部門經(jīng)營和管理水平的優(yōu)劣 ， 為考核提供依據(jù)；同時 ， 通過經(jīng)營分析發(fā)現(xiàn)經(jīng)營和管理中存在的問題 ， 并提出改進的合理化建議 ， 為高層決策提供支持 。 8 承包費 % % (建議細化具體科目 ) 差旅費 ,招待費 ,電話費 ,交通費 ,房租 ,辦公費 (倉儲費 \運輸費待查 ) 9 不可預見費 %(建議 按 1%) 因為新公司籌建可能要增加 費用合計 % % 對 03年的費用總額需根據(jù)業(yè)務發(fā)展要求重新核定 100 天花板 每臺銷售額 折扣折讓 毛利潤 推廣費用 銷售費用 …… 費用 人力成本 運輸成本 財務成本 …… 成本 物業(yè)成本 費用 成本 X% X% X% X% X% X% X% X% 上年數(shù)據(jù) 開源 節(jié)流 預算 擰毛巾 工廠供貨價 市場部 渠道部 部 人力部 物流部 財務部 部 行政部 產(chǎn)品部 101 二級科目核算 …… 形象代言人費 大客戶推廣費 會議費 贊助費 印刷費 公共傳播費 影視廣告費 平面廣告費 X% X% X% X% X% X% X% X% 上年數(shù)據(jù) 預算 擰毛巾 張三 李四 王五 趙六 牛七 馬八 錢九 孫十 市場推廣費用整體預算 事前預算精確； 責任人控制流程及進度比例，事中記帳； 及時預警； 超支預算加強控制； 關鍵點：事前預算，事中預警； 102 預算的執(zhí)行和控制 ?預算目標的分解 ?建立經(jīng)營分析制度 ?預算和績效考核掛鉤 預算 103 圍繞業(yè)務目標分解預算 一、分解年度目標 分別按照業(yè)務角度（四個目標體系）、時間（季度、月度）分解年度目標； 二、根據(jù)目標制定相應策略 三、根據(jù)策略對應到時間維度形成季度、月度經(jīng)營計劃； 四、根據(jù)季度、月度的各項計劃形成相應的預算 五、根據(jù)財務部提供的一二級科目（二級科目也來自于總部各職能部門）合并調(diào)整。 預算準確性將納入部門考核內(nèi)容之中。 預算是 大盤預算 、 經(jīng)營預算 、 業(yè)務規(guī)劃 和 管理規(guī)劃 四者的結(jié)合。 有什么 90 組織結(jié)構(gòu)及人員編制 未來的組織結(jié)構(gòu)遵守三個原則： 按照上級整體規(guī)劃的對口設計原則； 對應實施規(guī)劃中的各項策略的原則； 先以事設崗，以崗定人。在大區(qū)內(nèi)重點監(jiān)控的 40個城市中， 14月，每雙周一次， 58月每周一次， 912月，每雙周一次。這些配置可能是多個部門之間的資源共享。分組派代表進行詳細闡述。 威脅 T 機遇 0 劣勢 W 優(yōu)勢 S TW策略 TS策略 OW策略 OS策略 公司 OTSW策略框架圖 有什么 82 有什么 一、整體指導思想： 二、競爭策略： 三、業(yè)務策略： 產(chǎn)品策略 價格策略 推廣策略 渠道策略 服務策略 二、管理策略： 人力資源策略 財務策略 運營支持策略 七、總結(jié)歸類 83 對本區(qū)域的市場進行內(nèi)外部環(huán)境分析，兩個部分的要點不少于 4條。 發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機遇 81 列出威脅 舉例： 90年代初用戶親睞國外品牌，華凌發(fā)揮三菱的品牌知名度及影響力，采用不同之處在于與三菱電機相同，獲得長足的發(fā)展； 80 公司 OTSW策略 威脅 劣勢（ TW）策略： 狀態(tài)： 外部有威脅，公司有劣勢。 策略： 利用外部資源來彌補公司內(nèi)部劣勢。 不同狀態(tài) 組合 ： OS狀態(tài)， OW狀態(tài)， WS狀態(tài)， WT狀態(tài) 有什么 77 公司 OTSW策略 機遇 優(yōu)勢（ OS）策略： 狀態(tài)： 外部有機遇，公司有優(yōu)勢。比如年齡、文化程度、能力等。 市場地位、競爭能力。（ 可在多個區(qū)域區(qū)分 ） 寫出他們的優(yōu)劣勢。龜縮本地仍然沒有市場意識、服務意識。服務差，多為儲蓄所及分理處 避開其最強的儲蓄業(yè)務，存貸結(jié)合； 大力發(fā)展對公存款 農(nóng)行 可實時結(jié)算，其它無明顯優(yōu)勢 中行 實時結(jié)算入帳，外匯業(yè)務具較強優(yōu)勢 要對手，外匯業(yè)務方面以人民幣業(yè)務強化三資企業(yè)的工作。 按照下表填寫，然后派出代表宣布； 練習二：討論確定本區(qū)域內(nèi)年度目標 有什么 51 子目標 相關策略 銷售結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品組合 總部，本區(qū) 1,2,3……（系列） 渠道組合 總部，本區(qū) 1,2,3……（先渠道分類） 區(qū)域組合 總部，本區(qū) 1,2,3……（省或重點地區(qū)） 市場目標：占有率（當?shù)匾?guī)模）、排名（自己的主要對手） 總業(yè)務目標設定：基本目標＋激勵目標 52 四、公司外部環(huán)境分析 有什么 53 外部環(huán)境分析要點 一 、 行業(yè)環(huán)境： 行業(yè)的趨勢 競爭程度 市場規(guī)模 有什么 54 1311975432 * 包括東歐、非洲、中東、澳大利亞以及其他各個地區(qū) 資料來源：高盛； EMC報告 全球移動電話用戶 百萬名用戶；百分比 93 其他 * 100% = 94 95 96 日本 拉丁美洲 美國 西歐 55 133 45% 年遞增率 9300 中國 85 204 366 285 455 97 98 99 00 27% 72% 58% 89% 51% 45% 34 16 6 47 26 3 26 43 4 8 16 26 38 5 9 18 26 32 5 14 18 27 26 7 14 19 19 14 8 23 27 27 21 9 12 20 26 19 10 11 21 中國是世界上增長最快的移動電話市場之一 55 35 33283133241120202834181530726105 73資料來源： CRC 研究報告 1999年 2月；麥肯錫分析 “三巨頭” 在市場上占主導地位，而國內(nèi)企業(yè)剛剛起步 中國的移動手機市場 百萬臺 1996 摩托羅拉 100% = 1997 1998 1999 愛立信 諾基亞 西門子 國內(nèi)其他公司 其他跨國公司 /合資公司 “三巨頭” 56 1999第一次預測 某行業(yè)規(guī)模發(fā)展趨勢圖 30 210 430 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1993 1996 1999 2023 （億元） 1000 2023 1000 550 修改后的預測 57 外部環(huán)境分析要點 二、客戶：（消費者：家庭、行業(yè)客戶） 客戶是誰 （ 多重類別 、 新老等 ） 客戶的需求 客戶的規(guī)模 、 消費習慣 有什么 （女性化、老人化） 58 客戶需求分析 客戶 特征 需求 需要的服務產(chǎn)品（可細化規(guī)模） 客戶群一 客戶群二 客戶群三 客戶群四 59 外部環(huán)境分析要點 三 、 合作伙伴： （ 上游 、 平級伙伴 ） 合作伙伴的戰(zhàn)略 、 目標 市場地位 產(chǎn)品及政策 管理思想水平 體現(xiàn)： A、 大華凌體系 ， 大客戶與大企業(yè)； B、 匹配市場策略 （ 如聯(lián)想與國美 ） 有什么 60 外部環(huán)境分析要點 四、競爭對手： 對手的經(jīng)營戰(zhàn)略 （ 目標 、 策略等 ） 對手的市場地位 （ 區(qū)域 、 份額 、 知名度等 ） 競爭對手的客戶 （ 誰 、 規(guī)模 、 忠誠度等 ） 競爭對手的長處和短處 有什么 61 競爭對手強弱分析的一種方法 本公司 關鍵因素 對手 1 對手 2 評分 加權分數(shù) 權重 評分 加權分數(shù) 市場份額 財務狀況 客戶忠誠度 總計