【正文】 2023年 3月 19日星期日 12時 39分 31秒 12:39:3119 March 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 , March 19, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 。 :39:3112:39Mar2319Mar23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 2023年 3月 19日星期日 12時 39分 31秒 12:39:3119 March 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 :39:3112:39:31March 19, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 , March 19, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 86 預算制度體系 規(guī)范預算管理行為、發(fā)揮預算管理職能要靠制度保障。 寶鋼預算管理職能定位 79 決策支持 ? 關注企業(yè)各項資源的優(yōu)化 通過明細產品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據不同用戶對寶鋼的價值貢獻，優(yōu)化用戶結構； 根據不同產線產品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產運行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、質量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預算等等。評價內容： 產品成本； 邊際貢獻或利潤； 各部門占用的資本成本。 全面預算管理框架 全面預算管理運行體系 73 預算分析的對象由三張表深入到業(yè)務層面 ， 通過業(yè)務預算分析挖掘業(yè)務 、 流程價值 。 預算追加： 是指由于公司生產經營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現新的業(yè)務，從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。 部門 時間（季度、年度） 產品 用戶 公司價值 ?調查表明，國內預算編制維度一般在二維左右。 編制 審計 分析 改進 執(zhí)行 激勵考核 計量 61 預算編制 ◆自上而下 ◆自下而上 全面預算管理運行體系 62 銷售預算 生產組織 資本預算 戰(zhàn)略目標 公司經營規(guī)劃 市場預測 生產經營總目標 成本預算 其他損益 損益預算 資產負債預算 現金流量 期間費用 采購預算 年度預算編制流程 63 預算編制邏輯起點 階段 編制起點 時代背景① 產品產量 以產定銷的計劃經濟時代② 商品銷量 以銷定產的市場經濟時代③ 公司戰(zhàn)略目標如戰(zhàn)略產品、戰(zhàn)略用戶占有率，交貨速度，利潤，成本等重要指標 一項調查結果表明：有 ％的企業(yè)以目標利潤作為預算編制起點，其后分別是銷量、產量和上級任務。 ?貫徹“功能覆蓋產線” 的開發(fā)理念，系統(tǒng)柔性得到極大提高 ?實現了成本會計與普通會計的分離。 出廠 系統(tǒng) 帳 務 管 理 一 般 管 理 依據所訂定的預算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服 務量公用設施調度量，并依此計算受益成本中心的標準 附加成本，同時計算提供服務的成本中心的績效。 規(guī)避外匯風險，優(yōu)化外幣資產負債結構 堅持 10％以上產品出口，追求經常項目下的外匯收支平衡； 運用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率風險； 適度調控外幣資產、負債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產、負債結構。 寶鋼標準成本制度的特點 ?便于優(yōu)化資源配置 、 指導營銷決策 ?確定成本項目標桿 ， 加強成本過程控制 ?確立成本管理的系統(tǒng)觀和全局觀 ?依靠科技進步和流程優(yōu)化降成本 現金流量控制為核心 資金集中一貫管理 現金流量控制為核心 ■ 通過對 現金流向 的監(jiān)控，使各項業(yè)務活動的發(fā)生符合公 司經營目標的要求； ■ 通過對 現金流速 的監(jiān)控，促使各項活動按計劃節(jié)點進行； ■ 通過對 現金流量 的監(jiān)控，保證業(yè)務發(fā)生量的合理性。戰(zhàn)略預算通過經營預算來實現，并在經營預算中設置相應戰(zhàn)略指標，以實現公司長期目標。 ?財務管理在市場競爭中的保障功能逐步增強，為實施預算控制提供了生長發(fā)育的土壤。 公司價值 =未來自由現金流量 加權平均資本成本貼現率； 未來自由現金流量 =經營活動現金凈流量 資本性支出 。 ?價值創(chuàng)造評價機制 ? 關注單項成本指標 關注工序總成本。 ?開放的心態(tài) 基于共同的價值觀和開放的心態(tài)造就了團隊協(xié)作的工作方式。 －－預算周期與業(yè)務發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務部門的批評。下級往往在上報預算時留有余地； “期末狂歡” 。 傳統(tǒng)預算管理的問題究竟何在？ －－在確定預算標準時，存在討價還價現象，其結果必然是： ?鞭打快牛 ?一天輕松，一年難過 一天難過，一年輕松 預算管理面臨的困境 －－預算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。 Ⅸ 、財務中心逐步形成計劃資金、經營財務、資本投資三足鼎立；構建預 算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企 業(yè)價值評估與管理業(yè)績評價系統(tǒng)等六大系統(tǒng)。 Ⅴ 、嚴格控制用工總量，進行增人不增資、減人不減資的工資政策和增人 增資、減人減資的工資政策的權衡。 五、預算執(zhí)行與監(jiān)督控制 預算執(zhí)行流程圖 預算管理辦公 采購部門 銷售部門 管理部門 生產部門 采購計劃執(zhí)行 費用預算執(zhí)行 生產計劃執(zhí)行 成本預算執(zhí)行 銷售計劃執(zhí)行 銷售收入實現 費用預算執(zhí)行 費用預算執(zhí)行 資產預算執(zhí)行 投資預算執(zhí)行 預算管理層 五、預算執(zhí)行與監(jiān)督控制 全面預算控制反饋流程圖 下達預算監(jiān)控 匯報評價建議 通報 ＊針對預算中出現的問題 ，調整原預算 ＊及時調整經或措施 財務部門 ＊ 下達經審批的預算 ＊監(jiān)督收入 、 貨款入賬 ＊對比預算控制成本 、 費用列支 ，及時提出警告 ＊匯報各部門預算執(zhí)行情況 ， 進行評價 ＊對預算執(zhí)行中出現的問題提出財務解決建議 ＊每月上報對預算指標的執(zhí)行情況 ， 對超預算開支說明原因 ＊及時上報發(fā)生的不可控費用 財務部門 總經理或管理層 各部門 審批 六、預算差異分析與調整 差異分析流程圖 判斷差異重要程度 確定分析對象及分解標準 收集信息 差異計算與分解 分析對象 ：較大影響預算目標 、相關數據可以準確獲得 分解標準 ：差異分解程度 、 各差異分解參照數據來源及收集方式 、差異的各細分部份對應的責任方 收集信息 ： 預算執(zhí)行過程中的財務信息 、重要的外部市場信息 、 公司內部的非財務信息 （ 如費用標準等 ） 差異計算 ：行業(yè)差異 、預算差異 、 上期差異 、各年同期差異 差異分解： 因素分解 、趨勢分解 對重要差異進行解釋 差異原因的報告與確認 采取對應的控制手段 調整月度計劃 記錄經營業(yè)績 調整經營活動，采取相應的預算控制方式 結合公司為消除不利差異所作的調整，由預算部門對初始編定的后續(xù)月度預算進行調整 調整后續(xù)月度 /季度的經營預算 由內部可控因素引起的不利預算差異，應由對應的責任部門調整其經營活動，采取措施消除差異產生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內消化己形成的預算差異 記錄責任部門的經營業(yè)績 預算調整與修正方法 六、預算差異分析與調整 七、考核評價與完善 確定