【正文】 多 數(shù) 贏 利 。通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更清楚地看清一個領域中的競爭格局。波特列舉了五項產業(yè)退出障礙。 ? 供應商和制造商經?；ピL。 ? 評價供應商 ，根據(jù)評價結果分配采購數(shù)量，對供應商加以控制 主軸：控制供應商的議價力 基于合作關系的采購策略 ? 在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業(yè)計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。 能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客 。 ? 內在的議價實力：低。 如果買方和賣方都具有爭價力 ? 在飼料工業(yè)調查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭價力可能是處在中間的產業(yè)的收益水平受到擠壓。轉換成本很多可以來自差異化。如 T型布局；協(xié)助競爭者進入或引入這種威脅。 ? 如果原產品與替代產品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產品進行反向替代。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。 ——波特提出的四種廣義替代： 二手產品對原產品的替代； 產品消耗率的下降； 顧客自己完成了一部分生產任務； 顧客購買傾向的變化。例，微波爐和菜譜。 在高科技領域， 替代往往是企業(yè)面對的主要競爭 。 6. 政策與法律 國家政策對某些產業(yè)進行保護，如金融業(yè)。 進入障礙的構成因素（續(xù)） 轉換成本包括以下方面 ? 重新培訓自己的員工所需的成本； ? 新的輔助設備的成本； ? 檢驗考核新購產品所需的時間、風險和成本； ? 需要銷售者提供技術上的幫助； ? 新銷售的產品需要買方重新設計產品，或改變使用者的角色； ? 建立新關系、斷絕舊關系的心理代價；等。 差異化（差別化）：產品與服務對顧客需求的獨特針對性。 單位產品成本 規(guī) 模 最低有效規(guī)模 關于規(guī)模經濟的說明 ? 每個經營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經濟，但程度不同。如果我們能夠認清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個 產業(yè) 么？ 五力分析的應用 ? 五力分析模型為我們認識機遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡單地描述五個方面，而是希望藉此澄清，它們對企業(yè)成本和收益結構的影響，對市場地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對各方面挑戰(zhàn)可以采取的對策。 （ 6）分析決策涵義：回到決策主體，分析情境內容，以認定其在管理決策上的涵義。 （ 2）確定關鍵決策因素（ key decision factor，KDF ）：即認定所有會影響決策的各項關鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。 ? 殼牌（ Shell）石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織（ OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（ Shell）石油模擬了各種危機的因應對策，以避免了石油危機所帶給該企業(yè)的重大沖擊。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：技術環(huán)境 ? 各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用 。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：經濟環(huán)境 ? 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升 ， 居民的保健意識不斷提高 。 ? 技術方面：重大技術成果的影響。 四個層次的不確定性 第一層次：未來足夠明確 殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性， 180計劃 第二層次：多種未來 例如，政策變化的可能走勢，預測加入 WTO 第三層次：在一定范圍內的未來 例如，對市場增長的估計，是否存在轉折點？ “不要做與戰(zhàn)略關系不大的預測 ” 第四層次：地地道道的不確定性 多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。 ? 企業(yè)與生產同樣產品的競爭對手交互作用，而且它們又同時面對著一組相同的外部因素，這些競爭對手及外部因素就構成了企業(yè)的產業(yè)競爭環(huán)境。 ? BSC與戰(zhàn)略管理其他學說的結合 (如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強競爭等）也是非常值得探討的問題。 – 通過運行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評估標準的靈活度和有效性。 – 員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標。 評估體系的五個認識要點 ? 通過評估體系，可以加強必要的監(jiān)控與約束。 轉化愿景的重點工作 示例：服務型組織的計分卡 客戶視角 學習與成長視角 財務視角 內部經營視角 響應速度 服務準確率 服務網絡建設程度 客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務態(tài)度 人力利用程度 服務成本 員工發(fā)展情況 : 參加實踐 /培訓的機會； 內部知識與技術積累 員工士氣 (訪談 /流動率 /缺席率 ) 工作流程的準確性與及時性 行政管理人員占到的比率 評估體系的五個認識要點 ? 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 – 在組織上下傳達了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的” – 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標等等。 ? 人們發(fā)現(xiàn)，以 BSC為基礎構建戰(zhàn)略管理 的 系統(tǒng)時，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經營計劃和個人工作計劃，強化戰(zhàn)略的 學習能力 。 ? BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。 ? 許多人認為，“ If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標作為支持性工具。 ? 對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略實施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有： ? 要進行充分的準備 ? 要具有實施戰(zhàn)略的領導能力 ? 戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準備 戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實施 組織動員 ? 組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個員工，常用的手段包括： ? 宣傳口號 ? 象征性行動 ? 典型任務的示范 結構調整 ? 在戰(zhàn)略付諸行動以前，應該對組織進行必要的調整： ? 確保新的活動、新的職能 ? 消除組織慣性的不良影響 制定內部政策 ? 內部政策主要表現(xiàn)為公司內部的管理制度和工作方針， ? 內部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。 戰(zhàn)略管理步驟之二：設定目標 企業(yè)的目標是一個有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長期發(fā)展目標 階段性發(fā)展目標 近期目標和部門的工作目標 企業(yè)的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說明公司的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項活動的意義（ WHAT we do ） ? 指明公司的長期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 制定公司愿景時需要思考的一些問題 ? 我們現(xiàn)在從事哪些領域的經營活動 ? ? 我們希望進入哪些領域 ? ? 我們的顧客將來會有那些需求 ? ? 利益相關者對我們有哪些期盼 ? ? 誰將成為我們未來的競爭對手、供應商或合作伙伴 ? ? 我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領域 ? ? 哪些技術發(fā)展會對我們所在的產業(yè)形成沖擊 ? ? 企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài) ? 對戰(zhàn)略愿景的共識 ? 當企業(yè)內大多數(shù)員工能夠對愿景形成共識時： ? 企業(yè)容易形成共同的行為準則； ? 有助于減少日常決策中的沖突； ? 有助于日常工作的持續(xù)改進。 環(huán)境分析的內容及與戰(zhàn)略的關系 外部 內部 過去 現(xiàn)在 未來 組織沿革中蘊涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。 ? 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率 戰(zhàn)略管理的過程 模型之一 環(huán)境分析 設定目標 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略控制 學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。 ? 一些戰(zhàn)略舉措要的實現(xiàn)需要較長時間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學習過程。 ? 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進。這意味著，當我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經營有效性將會決定公司的績效 參考數(shù)目和文獻 ? 波特 《 競爭戰(zhàn)略 》 、 《 競爭優(yōu)勢 》 ? 伊丹敬之 《 新的經營戰(zhàn)略 》 ? 普蕾赫萊德、哈默 《 競爭大未來 》 ? 電子版講義，王迎軍、柳茂平等編 ? Hitt， Ireland， Hoskisson， STRATEGIC MANAGEMENT ? 其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例 ? 要充分利用網上資源 ，如麥肯錫公司的網站，臺灣的一些網站等。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。 ?有人認為，成長就必須放寬限制。 ?唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產業(yè)中定位。相對而言， 美國的廠家更加清楚什么是不應該做的 。 運營有效性：必要但不充分 ? 當新技術和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產率是非常困難的。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經理人員已經學會用一套新的規(guī)則來進行競爭 – 快速彈性的反應 – 標桿瞄準以達到最佳業(yè)績 – 大量資源外取以達成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。 ? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產品，使你和其它產品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 ?但如果只關注提高效益，就可能導致競爭趨同。 ?競爭優(yōu)勢歸根結底產生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值 ： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。 成本領先水平 高 高 綜合質量水平 低 生產率邊界 — 為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解釋，落在生產率邊界內的企業(yè)表面上有許多選擇，但實際是要提高效率；而落在生產率邊界上的企業(yè)實際上只有兩種選擇。高績效不能只靠經營效率取得。 ? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（ configuration of activities），及如何組合各個活動（ coordination of activities ）。 明茨伯格歸納的 5P’s ? 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構成了戰(zhàn)略的基本內容。 四、戰(zhàn)略決策的內容 ? 戰(zhàn)略決策，其實質是通過重新安排企業(yè)的結構性驅動因素，與外部環(huán)境建立起適應關系。 ? ：戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進化程序。 1981年已擁有 552家百貨商店， 1130家主營紡織品的商店和 361家藥房。 ? 注意收集一些企業(yè)的翔實的資料，并運用經濟學、管理學的理論觀點對這些資料進行系統(tǒng)分析。 時間 啟動 發(fā)揮優(yōu)勢 對手反擊 來自一系列 行動的收益 時間 發(fā)揮優(yōu)勢 啟動 對手反擊 企業(yè)已經建立起第二種優(yōu)勢 傳統(tǒng)的競爭 超強競爭 10年 3年 競爭的多層次特征 產品 —— 市場層面的競爭 創(chuàng)造價值活動層面的競爭 資源與能力層面的競爭 戰(zhàn)略意圖層面的競爭 競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。 ? 沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。 學科特點 ? 戰(zhàn)略管理是管理科學領域中出現(xiàn)較晚的學科，其思想淵源卻很悠久 ? 戰(zhàn)略管理是成功導向十分鮮明的學科，以探求成功的原因作為學習和研究的目標 ? 戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個人 ? 戰(zhàn)略管理是高級管理人員應該掌握的理論，但中層往往是應用者 學科特點（續(xù)） ? 探索性