公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革-wenkub.com
2025-02-17 14:06 本頁面
【正文】 三月 213:38 上午 三月 2103:38March 24, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 03:38:1603:38:1603:38Wednesday, March 24, 20231知人者智，自知者明。 3:38:16 上午 3:38 上午 03:38:16三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 三月 21三月 2103:38:1603:38:16March 24, 20231意志 堅(jiān) 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 21三月 21Wednesday, March 24, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 24 三月 20233:38:16 上午 03:38:16三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 03:38:1603:38:1603:383/24/2023 3:38:16 AM1以我獨(dú)沈久，愧君相 見頻 。集團(tuán)公司對分子公司也未建立有效的監(jiān)管體系。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊(duì)的形成官僚危機(jī)為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)兩項(xiàng)變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機(jī)時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財(cái)務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機(jī)二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實(shí)證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路 面臨危機(jī) 背 景 特 征 項(xiàng) 目變 革組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征和君創(chuàng)業(yè)龍蟒集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾第一階段 第二階段第三階段 第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī) 第一大矛盾：雖然股份公司有較完備的職能體系，但從整個基團(tuán)來看，沒有強(qiáng)有力的功能部門和組織權(quán)威，集團(tuán)可以說是在企業(yè)家的個人領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)家個人負(fù)擔(dān)過重，以至嘔心瀝血的地步。和君創(chuàng)業(yè)（五）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展階段與企業(yè)家的持續(xù)超越個人化個人化（組織創(chuàng)始階段（組織創(chuàng)始階段））職能化職能化（組織形成階段（組織形成階段））功能分層功能分層（組織規(guī)范階段）（組織規(guī)范階段）產(chǎn)業(yè)決策產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張階段（組織擴(kuò)張階段））組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新（組織再造階段（組織再造階段））領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)決策危機(jī)決策危機(jī)官僚危機(jī)官僚危機(jī)和君創(chuàng)業(yè)組織變革的階段及各階段特征組織變革的階段及各階段特征Sloan 對 GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。 2： 8原則?依據(jù)戰(zhàn)略要求對價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)系統(tǒng)?以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價(jià)系統(tǒng)?以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)?以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)?以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式?多種價(jià)值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)?分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊?分享報(bào)酬體系的建立?兩金工程（ “金手銬 ”、 “金飯碗 ”）?報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異?確定富有競爭力的報(bào)酬水平?核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖和君創(chuàng)業(yè)要點(diǎn) 4：人力資源管理的最高境界是文化管理u 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）– 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約 .– 文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實(shí)現(xiàn)： 職位說明書 、 KPI指標(biāo)體系 、 企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 、 培訓(xùn)開發(fā)體系 。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。u 以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理、以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理、以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo) 案例案例 ：： 《華為基本法》《華為基本法》 、 《華僑城憲章》《華僑城憲章》 、 《邁普之道》《邁普之道》 、 《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》 、 《白沙文化法典》《白沙文化法典》 和君創(chuàng)業(yè)中國企業(yè)人力資源管理的典型問題u 冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機(jī)制 ,工作輪換）u 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾／ 空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾（重建企業(yè)的價(jià)值評級、價(jià)值分配體系）u 超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾u 理性與人性的矛盾／創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾）u 績效考核體系的困惑u 富有競爭力的薪酬體系 (水平與結(jié)構(gòu)的困惑 )u 職業(yè)通道狹窄 (人才價(jià)值本位與官本位的矛盾 )u 知識型員工的管理u 經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）u 職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠u 人力資源開發(fā)的困惑 (學(xué)習(xí)專業(yè)戶 \溝通專業(yè)戶 \培訓(xùn)專業(yè)戶 \會議專業(yè)戶 )u 2/8矛盾 ,黨企矛盾u 經(jīng)理人員的激勵與 MBO杠桿收購和君創(chuàng)業(yè)u 四大機(jī)制
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