【正文】 這是識別流程關(guān)鍵點的根本標(biāo)準(zhǔn)。 在這一例子中 ， 活動 、 活動的實現(xiàn)方式及活動的承擔(dān)者都沒有進(jìn)行什么變動 ， 主要是改變了活動的先后順序 ，也就是活動之間的邏輯關(guān)系 ， 就能使該流程更好地滿足顧客的要求 ， 并使公司的績效獲得大幅度的提高 。因為式樣都做了，只剩下染色活動，自然快了很多。 后來 ， 該公司將這一流程改變?yōu)橄旅鎴D 2所示的新流程 。它的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是， 一開始就查閱有關(guān)流行時裝方面的信息，再進(jìn)行商品策劃 (款式及顏色 )。若能提供先進(jìn)的設(shè)備，使商品混凝土的運(yùn)送車能隨時與施工單位保持聯(lián)系，它就能在適宜的時間內(nèi)到達(dá)工地現(xiàn)場，從而使該流程運(yùn)作順暢。 這四個基本要素在不同的企業(yè)流程中 ， 其地位是不一樣的 ，但其中至少有一個是關(guān)鍵因素 。通過對流程構(gòu)成因素的 根本性思考與分析， 確定關(guān)鍵因素；再對關(guān)鍵因素的各個方面進(jìn)行分析，尋找突破點，進(jìn)而重新組合構(gòu)成因素，獲得全新的流程。我們不妨先回顧一下我們給再造流程所下的定義：所謂流程再造是從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。因此，作為另一種選擇，再造小組成員不應(yīng)該從一張白紙上開始設(shè)計，應(yīng)該考慮現(xiàn)有的條件，考慮新流程的各種機(jī)遇和約束條件。達(dá)文波特指出，這種 “ 白板起家 ” 的作法是不現(xiàn)實的。如何翻新 ?這是再造流程的最關(guān)鍵處，也是再造流程過程中的最困難點，因而，它就成為再造流程理論研究的最重要的研究內(nèi)容之一。企業(yè)可以觀察和了解哪些問題是顧客最關(guān)心的，如產(chǎn)品成本、準(zhǔn)時交貨、 產(chǎn)品的性能等，然后，針對這些問題，追蹤其實現(xiàn)的流程，再把它們與流程進(jìn)行相關(guān)分析，看哪些流程對哪些指標(biāo)影響最大，從而根據(jù)流程位勢的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。在再造過程中，這類流程也就理所當(dāng)然地成為關(guān)鍵流程的侯選者。經(jīng)再造后，該流程的運(yùn)作只需要 4小時，效率大大提高。 總之，通過這種描述，發(fā)現(xiàn)其癥狀，通過分析診斷出其病因，是識別效績低下的病態(tài)流程的重要方法。 表 1 病態(tài)流程的癥狀與病因 在診斷出病因后，就可“對癥下藥”。事實上，好的組織界限應(yīng)該是不透明的，也就是說，在組織單位之間所進(jìn)行的事，外人沒必要，也不應(yīng)該知道得太多。 對于此類病癥的流程，其病因并不在于聯(lián)系手段，實際上，它是將常態(tài)性的流程硬性分裂，也就是說， 本來應(yīng)該是由一個流程小組來承擔(dān)的工作，被強(qiáng)硬地分割成由不同部門的人來承擔(dān)。 實際上，當(dāng)相同的信息在不同的部門間不停地往來時，無論它是以什么形式，書面的或電子的形式傳遞，其發(fā)出的都是同樣的信息 日常性的活動已被分割成碎片。我們可以看一個這樣的流程，并看看其病因何在。 企業(yè)流程中，這種績效低下的流程，又稱之為功能性障礙的流程，其運(yùn)作功能出現(xiàn)了失調(diào)癥狀。若一個流程的運(yùn)作效率十分低下，并且也沒有什么效益，那么這種流程肯定有問題。這樣，就存在選擇與安排問題。 另一方面，再造需要一定的條件，這既包括硬件也包括軟件。 一則并不是企業(yè)中所有的流程都需要再造。 總之，繪制企業(yè)的綜合流程圖是企業(yè)再造流程的起始點，再造小組成員對此一定要有深切的認(rèn)識，并給予高度的重視。因此，在綜合流程圖的繪制過程中，再造小組成員要超越組織的藩籬，不要僅站在自己所曾工作的部門立場 來思考，而應(yīng)站在公司的角度對企業(yè)的工作作通盤考慮。企業(yè)的綜合流程圖就復(fù)雜多了?？傊?，正是通過這些多階層的企業(yè)綜合流程圖，清楚醒目地展示出任何一家企業(yè)究竟在做什么。其中的很多流程，如戰(zhàn)略制定 流程、生產(chǎn)能力發(fā)展流程等都可以派生出多個子流程。這為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策提供了清晰的方向。在綜合流程圖上，還有一個概念 “市場”，它實際上是公司全部潛在顧客的通稱，這對公司目前來說還只是“非顧客”的概念。因而，顧客不僅能出現(xiàn)在企業(yè)的流程圖上，而且還處于中央位置。雖然，我們很清楚流程的對象是顧客，流程是系列活動的集合，從而創(chuàng)造出對顧客有價值的結(jié)果，但從企業(yè)的單體流程圖中，我們很少能看得出流程服務(wù)的真正對象 特定的顧客 。 企業(yè)綜合流程圖具有以下幾個特點： ? 簡潔明了性。實際上，能與企業(yè)組織圖相對照的是企業(yè)的綜合流程圖。企業(yè)的單體流程圖展示的只是流程中各活動與活動之間的關(guān)系，僅反映了從事這些活動的個體與個體之間的某種關(guān)系，它無法讓人對企業(yè)的全部流程有一種整體的把握。 ? 企業(yè)流程的信息視圖 信息是企業(yè)流程處理的一個主要對象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)流程中信息流程的變化過程。當(dāng)某個活動被執(zhí)行以后，流程就由一個狀態(tài)轉(zhuǎn)化為另一個狀態(tài)。流程的結(jié)構(gòu)模型反映流程中活動與活動之間的相互作用的鄰接關(guān)系。企業(yè)流程是一個復(fù)雜的人造系統(tǒng)，是一個多元的復(fù)雜的集合。企業(yè)流程的工藝視圖的形式可以是框圖形式，也可以是表格形式。根據(jù)研究需要的不同，常用三種類型的流程圖來表示單個流程。企業(yè)的流程圖一方面反映每一流程中各活動之間的關(guān)系，另一方面用來反映各流程之間的關(guān)系。 事實上 ， 目前只有為數(shù)不多的很復(fù)雜的營運(yùn)流程才動用計算機(jī)來模擬 ， 這些流程圖才需具備可計算機(jī)化特性 。流程圖的簡潔明了性要求流程圖一目了然，不拖泥帶水。不會使人感到困惑。由流程的整體特性我們知道， 流程是由若干個活動通過一定方式的結(jié)合而形成的，它有自己明確的起始活動與終止活動，及特定的接受對象。 組織圖以簡潔、明了、直觀著稱。這種表示可以通過文字表述，但企業(yè)流程的形式化表達(dá)只是在一般意義上對流程的一種抽象的描述，為了更好地認(rèn)識流程、 分析流程以及對流程進(jìn)行重新設(shè)計，必須有比較直觀的圖形表示，這就是流程圖。組織圖勾畫出正式組織系統(tǒng)的權(quán)、責(zé)關(guān)系。因此，若從流程角度來考慮，我們就不妨稱之為構(gòu)思概念 試制樣品流程。 同樣是制造工作，稍一分析我們就能看得出，它首先要有物料，再進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)出的成品要運(yùn)出生產(chǎn)地。相反，流程是多個活動的集合，活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，這里流程看作是 工作，就是當(dāng)作動詞來使用，是一個動態(tài)概念。 流程就是工作。一看這些名稱，就能知道各部門員工的大體工作。不同部門之間的合作，而共同完成的工作就是一種流程。 以流程為核心是 BPR的理論精髓 。 由對 BPR本質(zhì)特性的這一理解，我們可以給出流程再造的一個更為完整的定義。在福特汽車公司的采購流程再造剛開始時，用傳統(tǒng)的方法，將其中的事務(wù)處理活動由計算機(jī)來處理，這樣，使雇員人數(shù)下降了 20%。 企業(yè)流程是由活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式及活動的承擔(dān)者四個要素構(gòu)成的，因此，徹底再設(shè)計就是重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價值的結(jié)果。如某公司辦公用品由經(jīng)理辦公室統(tǒng)一采購發(fā)放，實際中出現(xiàn)支出龐大而又浪費(fèi)驚人的現(xiàn)象，而且各科室又反映不能及時得到所需的辦公用品而延誤工作，這是出于該公司“費(fèi)用支出必須由專人嚴(yán)格管理，否則會造成損失”的傳統(tǒng)觀念的影響。而 BPR的理論精髓，是徹底打破傳統(tǒng)勞動分工理論框架的基礎(chǔ)。 —— 企業(yè)的流程，挑戰(zhàn)勞動分工論：企業(yè)的流程是指為完成某一目標(biāo) (或任務(wù) )而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動的有序集合。目前絕大多數(shù)的企業(yè)都在講“顧客就是上帝”，然而現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績效的評價是由職能部門的經(jīng)理來決定，因而，員工多數(shù)情況下，不是考慮怎樣讓顧客滿意而是想方設(shè)法討好上司。 就這個貸款流程而言，顧客希望貸款申請得到快速響應(yīng)，且希望只與一個人保持聯(lián)系，此人能隨時提供有關(guān)申請進(jìn)展的各種信息。 這樣的流程一般需要 6天，有時一拖前后也就是兩個星期。能否快速滿足顧客的時間要求，就成為企業(yè)競爭力 的一個重要方面。然而，事實表明，即使固守著優(yōu)良產(chǎn)品的專利許可，結(jié)果半年至一年左右后當(dāng)其他廠商也推出相同的產(chǎn)品時，變很難做到差異化。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題?！霸僭臁笔瞧髽I(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 （ 3）柯達(dá)公司 流程再造為企業(yè)帶來了驚人的變化 ， 柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行再造 ， 結(jié)果把 35毫米焦距一次性相機(jī)從概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一下縮短了 50%， 從原來的 38周降低到 19周 ， 一次性相機(jī)的工具設(shè)備和制造費(fèi)用也由此降低了 25%；波音公司通過實施 “ 企業(yè)再造 ” 方案 ， 一架波音737飛機(jī)的生產(chǎn)周期由原來的 13個月減少到6個月 ， 經(jīng)營成本也降低了 20%至 30%。 啟示： ? 舊規(guī)則是憑發(fā)票付款 ， 現(xiàn)在是收到貨付款 。 在供應(yīng)商將貨物發(fā)送到驗收部門時 ， 驗收員便利用電腦終端查詢 ， 若運(yùn)到的貨物與數(shù)據(jù)庫中的資料吻合 ， 則簽收貨物 ， 并按下電腦終端的一個按鍵 ， 將有關(guān)資料輸入數(shù)據(jù)庫 ， 而電腦在接收到貨物驗收的信息后 ， 便自動發(fā)出付款指令 。 若這三項文件上的數(shù)據(jù)相吻合