中國企業(yè)績效管理的基本問題與方法選擇-wenkub.com
2025-02-13 18:22 本頁面
【正文】 2023年 3月 上午 9時 27分 :27March 5, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 09:27:1309:27:1309:27Sunday, March 5, 2023 1知人者智，自知者明。 上午 9時 27分 13秒 上午 9時 27分 09:27: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 5日星期日 上午 9時 27分 13秒 09:27: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 09:27:1309:27:1309:273/5/2023 9:27:13 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 2023年 3月 上午 9時 27分 :27March 5, 2023 1行動出成果，工作出財富。 09:27:1309:27:1309:27Sunday, March 5, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。全方位考評流程 考評人： 2~3名級別高于自己的主管 2~3名同級 2~3名級別低于自己的員工 參與評價者 —— 上級、同事、下屬、客戶 ?? 是全面的評價，信息更真實(shí)、完整 不同的評價者應(yīng)當(dāng)評價不同的方面 關(guān)注改進(jìn)而不是獎懲 操作復(fù)雜，成本高 可結(jié)合其他考核方法 55 績效反饋四階段要素 溝通階段 溝通要點(diǎn) 溝通形式 目標(biāo)制定溝通 目標(biāo)本身、績效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持 面談交流 績效實(shí)施溝通 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問題和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通 多種溝通形式 績效反饋溝通 本次評估結(jié)果說明；員工完成 /未完成目標(biāo)分析；下一階段目標(biāo)交流 三明治溝通法 績效改進(jìn)溝通 員工的績效改進(jìn)情況 多種溝通形式 56 謝謝 ! 歡迎共同研討人力資源管理問題 57 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。具體來說，周邊績效通過幫助他人、遵守規(guī)則、認(rèn)可組織目標(biāo)以及主動性等活動，促進(jìn)了社會和組織網(wǎng)絡(luò)的生存能力，提升了協(xié)同合作的心理氛圍。任務(wù)績效是指任職者通過直接的生產(chǎn)活動提供材料和服務(wù)，對組織的技術(shù)核心作出貢獻(xiàn)，主要受經(jīng)驗(yàn)、能力以及與工作有關(guān)的知識等因素的影響。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。 因此， EVA反對在當(dāng)期直接扣減的會計處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。 EVA的基本概念是投資回報超過資本成本的那部分剩余收益，用公式表示為： EVA = NOPAT – wacc*TC NOPAT (Net OPerating ine After Tax) 指的是稅后凈利潤； wacc（ Weighted Average Cost of Capital）指的是資本的加權(quán)平均成本率； TC（ Total Capital）指的是使用的全部資本量。 將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進(jìn)行改進(jìn)。 45 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 4) 溝通與交流。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績差異。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位臵，明確努力方向。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。 40 0 20 40 60 80 100 A B 最優(yōu) 本公司 指標(biāo) I 差 距 41 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。 ? 第四代平衡計分卡強(qiáng)調(diào)通過組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。 Kaplan （卡普蘭） Norton （諾頓） 案例：某企業(yè)基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效管理體系設(shè)計 案例：寶鋼 案例：平衡計分卡的六步法 28 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺 如何 ？ 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想 萬科案例 29 自 20世紀(jì) 80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了四個發(fā)展階段： ? 第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個角度來審視企業(yè)（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定 KPI指標(biāo) KPI設(shè)計 KPI指標(biāo)的四步法 25 建立 KPI績效指標(biāo)的基本步驟 工作 說明 B : 確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域 ?運(yùn)用魚骨圖和業(yè)務(wù)價值樹法分析公司的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域 C : 設(shè)計 KPI并進(jìn)行篩選 D : 起草 , 討論 , 逐級下達(dá)績效指標(biāo) ?導(dǎo)出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?定義績效指標(biāo)的設(shè)計原則 ?確定績效指標(biāo)并進(jìn)行篩選 ?逐級下達(dá)到各部門和每一個崗位 ?確定績效指標(biāo)權(quán)重 ?確定工作要項內(nèi)容 A : 明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價值驅(qū)動 ?明確公司使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素 ?明確公司的戰(zhàn)略驅(qū)動 建立衡量公司成功的關(guān)鍵因素 建立衡量績效的主要領(lǐng)域 建立衡量績效的主要項目 建立指標(biāo)體系（包括 KPI和工作要項） 26 案例一：華為 KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成 1998 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： ? 人與文化 ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 制造優(yōu)秀 ? 顧客服務(wù) ? 市場領(lǐng)先 ? 利潤和增長 世界一流 通訊設(shè)備 供應(yīng)商 制造優(yōu)秀 人與文化 技術(shù)創(chuàng)新 利潤和增長 市場領(lǐng)先 顧客服務(wù) 27 (二 )、綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù)
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