【正文】 但是在有些情況下，由于實施至關重要，在有些原則方面我必須說一不二。“ 38 溝通模式 總經理 “ 你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標 1的目標值 ? 我認為你應該做更多些，比如 ...” 戰(zhàn)略業(yè)務 部 領導 “我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 … ” “請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及 … ” 財務總監(jiān) 最終成果 戰(zhàn)略業(yè) 務 部 KPI 1 . . . 年度計劃 實施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . . 簽字 業(yè)務 部 領導 總經理 行動計劃 角色 總經理 戰(zhàn)略業(yè)務 單元領導 財務總監(jiān) ?了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標 ?如有必要，則調整計劃 ?同意行動計劃并簽字 ?收集最終的行動計劃 ?年度計劃 ?對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃 ?調整行動計劃 ?同意行動計劃并簽字 示意性 39 在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同 * 業(yè)績合同 (2023年 ) – 總裁 示意性 *業(yè)績合同簽定后 , 簽定雙方應明確責任和義務 . 雙方都應明確如果簽約人達到目標 , 所應得到的回報 , 并堅持不變 . 受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期： 發(fā)約人１ 姓名 職位 簽名 發(fā)約人２ 姓名 職位 簽名 業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 權重 單位 預算目標 挑戰(zhàn)性目標 實際完成 考核分數 財務指標 經營指標 組織指標 總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現(xiàn)金流 戰(zhàn)略的明確性和遠見性 市場份額 品牌價值 組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善 總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng) 20 10 10 15 15 10 10 5 5 ％ 萬元 萬元 萬元 ％ ％ － 總裁 － － 40 第四步 : 進行業(yè)績審核 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 4A. 準備業(yè)績報告 4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法 4C. 制定修改工作計劃 資料來源：麥肯錫分析 41 進行業(yè)績審議的子步驟 4A. 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 4B. 進行業(yè)績審議 4C. 同意 新的行動計劃 業(yè)績報告 業(yè)績審議 行動計劃 ?建立監(jiān)視系統(tǒng) ?收集與目標相關的數據 ?準備業(yè)績報告 ?針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 ?制定 初步 解決方案 ?質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標 ?針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因 ?通過討論，制定最終的解決方案 ?制定解決的行動計劃 ?同意行動計劃并執(zhí)行 KPI 1 驅動力 根本原因 ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ 及時生成報表 , 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 42 2 1 4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用 職責 ?財務部 ?財務部 ?業(yè)務部 ?財務部 ?業(yè)務部 時間安排 ?每月月初 ?每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） ?半年（即七月，至少在開會前 3天） 目的 ?供總經理和業(yè)務單元領導傳閱，說明公司總體業(yè)績 ?可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 ?供董事會、總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度 ?可用作每季度審核和規(guī)劃 ?供總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 ?可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據 報告 ?每月公司業(yè)績報告 ?每季公司和業(yè)務單元報告 ?個人半年業(yè)績總結 3 43 4B. 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法 會議目的： ? 對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化 ? 以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責 參加人員： 總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管 。 . . . KPI n180。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價值觀， 強調對人品質要求以及賞罰分明 ?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 – 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 – 隨著現(xiàn)實世界的改變，對核心價值觀進行調整。 (例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調“親情文化”。 Non KPI XXX . . . XXX XXX 34 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 ?業(yè)績分析 – 資產 – 回報 – 利潤 – 成本結構 – 現(xiàn)金流 – 增長 ?戰(zhàn)略分析 ?主要事項分析 分析 和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 ?比較分析 – 貸款規(guī)模 – 回報 – 營業(yè)利潤 – 成本利潤率 – 現(xiàn)金流 公司分析 ?行業(yè)分析 – 需求 – 供給 ?客戶分析 – 市場細分的增長 – 需求 – 討價還價的能力 ?外部因素 – 政府政策 – 技術 – 經濟 35 在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標 交流模式 業(yè)務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 … “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要… 角色 業(yè)務部 領導 員工 財務部 領導 ?和員工根據可行性分析報告討論分析目標 ?根據分析準備業(yè)務單元的目標 ?在目標訂立會上說明所定的目標 ?幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究 ?檢查每項分析的假設前提并與總經理討論 根據可行性研究 向業(yè)務單元領導 說明 KPI的內容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現(xiàn)用根據 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業(yè)務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 36 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 * 1998 數據 ** 香港和大陸 *** 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2023萬美元 ) 資料來源 :年報 。 其他財務 , 會計 , 及人事部相關人員 (列席 ) 時間： 季度考核：四、七、十月下旬，十二 ~十四小時 年度考核：一月，兩天 會議議程： 議題 ? 財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 ? 每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議 ? 總經理與其他參加人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決 ? 財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標 ? 總經理總結，宣布閉會 時間 (小時 ) 35 1 1214小時 會議規(guī)則： ? 考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題 ? 各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表 44 4C. 行動計劃應包括工作及相應的支持和資源 時間表 主要活動 同意的支持 上季度完成情況 本季度預期完成情況 職務 業(yè)務單元 : 有效期 : 簽署日期： 業(yè)績 財務 經營 ?公司成本與收入之比 ?公司股權回報率 人員 ?優(yōu)秀人才保留率 KPI (舉例 ) 簽署 : 合同簽署人 2023年 1月 1日至 10月 31日 行動計劃 (2023年 ) – 總經理 總經理 無 戰(zhàn)略 ?管理的總資產 ?吸引的資金 客戶 ?客戶人均托管資產額 目標 15% 20% 2023 100 2 95% 舉例 45 按照關鍵業(yè)績指標的達標情況可以撰寫業(yè)績報告 關鍵業(yè)績指標報告 業(yè)務部 季度 年度目標 本季完成 年度累計達成率 評估 股權回報率 成本與收入比 管理的總資產 吸引的資金 客戶人均托管資產額 優(yōu)秀人才保留率 ? ? ____業(yè)務部 ___季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一 ) – 令人滿意 – 達到要求 – 需要改善 – 急待改善 ? ____業(yè)務部本季度的幾個業(yè)績指標表現(xiàn)良好 (列舉表揚指標： ? ____業(yè)務部本季度需要注意的幾個業(yè)績指標為 (列舉需注意指標 )；其中有些指標 (列舉 )已經持續(xù) __個月未達到預定目標，需急切關注 ? (對每一個需注意的關鍵指標 ) – 與原定目標的差距大小，及對總目標的影響 – 造成差距的可能原因 業(yè)績總結 業(yè)務部 季度 業(yè)務部示意 15％ 20％ 2023 100 2 95％ 12％ 25％ 1700 80 100％ 80％ 125％ 85％ 80％ 110％ 105％ 46 第五步 : 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 工作 輸出 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 5A. 進行透明的評估與 評級 5B. 將激勵與業(yè)績相掛鉤 5C. 確定激勵 /薪酬水平 5D. 召開反饋會議 資料來源：麥肯錫分析 47 業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在 年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化 資料來源：麥肯錫分析 5C. 進行評估與評級 5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 5D. 進行反饋 ?進行關鍵業(yè)績指標和能力評估 ?用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 ?向被評估人反饋評估和薪酬結果 ?對需要發(fā)展的領域和提高的機會進行建議 ?簽署最終評估結果 KPI ? 1 ? 2 ? 3 ? 4 能力 ? 1 ? 2 ? 3 ? 4 5B. 設訂薪酬與激勵水平 KPIs 獎金 能力 年度 提薪 ?制定設計原則 ?明確需要使用的激勵種類 ?明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 ?建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系