【正文】 ? 戰(zhàn)略與執(zhí)行力對于醫(yī)院的成功來說，前者是醫(yī)院未來發(fā)展的指南，后者成就未來的保障。 醫(yī)院行為是組織行為，要形成醫(yī)院執(zhí)行力必須理解組織行為的一些特點，組織的成員具備很強的執(zhí)行力并不意味著整個組織具備強有力的執(zhí)行力，也就是說醫(yī)院執(zhí)行力不等于醫(yī)院成員個人執(zhí)行力的累加，它可以小于或遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人執(zhí)行力的累加，之所以這樣，是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協(xié)調(diào)分工等特征。 “執(zhí)行力” 個人執(zhí)行力 和醫(yī)院執(zhí)行力 其實“執(zhí)行”就是“做”，要做的事復(fù)雜程度不同需要的做事能力也不同而已。 如果缺乏有力的執(zhí)行，戰(zhàn)略就是一堆沒有任何意義的文字，一個將被遺忘的夢。 （ 4）要有核心競爭力，要有企業(yè)戰(zhàn)略制勝的秘密武器 （ 領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實施中的角色 ） – 名譽人物：領(lǐng)導(dǎo)者、溝通者 、傳播者、企業(yè)家、發(fā)言者、問題處理者、資源分配者、談判者 – 扮演以上關(guān)鍵角色 – 領(lǐng)導(dǎo)或參與戰(zhàn)略的制定 – 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與實施 戰(zhàn)略實施與領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略管理： 理 管 略 戰(zhàn) 戰(zhàn)略實施 日常管理與操作 高層 中層 基層 各級人員在戰(zhàn)略管理與實施中的角色 戰(zhàn)略管理： 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 行動之前步署力量 行動中管理和運用力量 注重效能 注重效率 思維過程 行動過程 需有好的直覺與分析技能 要有特殊的激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能 對幾個人進行協(xié)調(diào) 對眾多人進行協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略管理的觀念 ： ?市場觀念 ?效益觀念 ?競爭觀念 ?信息觀念 ?人才觀念 ?信譽觀念 ?系統(tǒng)觀念 ?服務(wù)觀念 戰(zhàn)略管理的意識 ?創(chuàng)新意識 ?風(fēng)險意識 ?進攻意識 ?超前意識 ?應(yīng)變意識 ?社會意識 戰(zhàn)略管理： – 概念形成能力 – 獨立思考能力 – 想象能力 – 應(yīng)變能力 – 組織管理能力 戰(zhàn)略管理的能力： 戰(zhàn)略管理： 獲勝秘決： 嚴(yán)格控制、 放手管理、 評估選擇正確產(chǎn)品、 風(fēng)險最小化、 慎重對待多元化 為顧客著想 設(shè)立必勝目標(biāo)、 一體化建設(shè) 利用核心能力 評價外部環(huán)境 戰(zhàn)略管理： ? 戰(zhàn)略 “ 十不要 ” – 不要忘記利益相關(guān)者，特別是顧客、雇員和供應(yīng)商； – 不要把戰(zhàn)略強加于員工； – 不要在沒有同盟的情況下行動； – 不要把計劃寫完，鎖進文件柜里； – 不要認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是推動實施的講官話的文件 —— 它應(yīng)使人感到振奮； – 不要忘記直覺； – 不要埋頭于戰(zhàn)略管理技巧，而不問為什么你使用這些技巧； – 不要在未分析競爭對手的情況下行動； – 不要忽視你的核心能力； – 不要過于保守。用圖示。 營造獨享優(yōu)勢 創(chuàng)新優(yōu)勢 做永遠(yuǎn)的先行者， 始終先行一步。是多種要素、互補資源的有機融合。 ? 3． 冒險產(chǎn)品： 待開發(fā)，要進一步?jīng)Q策。維持 3。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 Style 組織結(jié)構(gòu) Structure 運營系統(tǒng) Systems 人力資源 Staff 激勵 醫(yī)院戰(zhàn)略 Strategy 價值觀 Shared Values 核心技能 Skills 方法論 — 7S框架 醫(yī)院遠(yuǎn)景 Vision 時間 利潤 第三層面 創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子） .第三層面是對明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點 第一層面 拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛 ) .第一層面的業(yè)務(wù)對醫(yī)院近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。追求最大利潤并不是企業(yè)唯一目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)外不同利益部門向企業(yè)提出各自的要求，最終企業(yè)高層要在這些目標(biāo)間平衡。 ?目標(biāo)是愿景引起的一定時空范圍的任務(wù)。 使得醫(yī)院的進展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn)。這個概念上的了解，幫助化解最初成員對共同愿景的恐懼；因為他們平日多是在價值觀和原則上進行溝通，很少討論愿景，現(xiàn)透過“愿景系統(tǒng)”的學(xué)習(xí)，了解到價值觀、原則等原來是愿景的重要元素，可以支持他們不太清晰的愿景； 進行科學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃， 構(gòu)架醫(yī)院持續(xù)發(fā)展 平臺，實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo) 隱性目標(biāo)： 改變企業(yè)生命狀態(tài) 企業(yè)戰(zhàn)略 改變科室生命狀態(tài) 科室規(guī)劃 成功醫(yī)院與成功的人生 改變個人生命狀態(tài) 個人職業(yè)生涯規(guī)劃 沒有員工的成功就沒有企業(yè)的成功！ 醫(yī)院戰(zhàn)略 =雙贏、三贏戰(zhàn)略 ? 企業(yè)戰(zhàn)略層次 醫(yī)院職能戰(zhàn)略 醫(yī)院競爭戰(zhàn)略 醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略 指導(dǎo) 指導(dǎo) 支持 支 持 建 議 建議 征 詢 征 詢 常用的競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 ： （ 1）絕對比競爭對手價格低 （ 2）質(zhì)量還好 （ 3）醫(yī)院還要爭地域 差異戰(zhàn)略 （ 1）干與別人不同的，沒人干的（就沒有競爭對手） （ 2）同一項目，內(nèi)容，技術(shù)與別人不一樣 創(chuàng)造魅力因素，（產(chǎn)品，服務(wù)項目，銷售， 都下工夫與別人不一樣） 集中策略 （針對性強 —某一產(chǎn)品、領(lǐng)域、時間等做強。所以，廈華調(diào)整的主要思路就是做到 “ 有所為，有所不為 ” ，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè) “ 嫁出去 ” ，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們?nèi)?chuàng)造上市的機會，從而減輕財務(wù)上的壓力，加強核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。最后，不只是丟棄了主業(yè)，也使新上項目長時間不能形成市場優(yōu)勢，加重了企業(yè)的財務(wù)危機。最后的結(jié)果是，主業(yè)丟棄，市場占有率跌至不足10％，完全失去了市場競爭優(yōu)勢。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家曾經(jīng)相當(dāng)于中國火腿腸代名詞的企業(yè)便跌入低谷：上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達 6． 7億元，并且欠下 13億元的巨額債務(wù)。原因很簡單 ：管理者希望盡快 “ 做大做強 ” ， 在短時間內(nèi)投巨資增上了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目 ， 并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了 17家與肉食加工毫不相干的企業(yè)，資產(chǎn)瘋長卻無效益。 企業(yè)缺乏戰(zhàn)略的結(jié)果 廈華是一家具有十幾年歷史、以彩電為主的企業(yè)， 2023年剛剛獲得全國馳名商標(biāo)， 2023年卻發(fā)生大幅虧損，不得不竭盡全力避免ＳＴ命運。 廈華的資產(chǎn)只有 15億元，卻有 5大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機、電腦、傳真機、顯示器），以廈華目前的資金和實力，根本不足以把這 5個產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來。 案例二 像春都和廈華等這些企業(yè)，都是在遇到危機時才意識到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考，可企業(yè)已病入膏肓。 ) 報復(fù)滯后 （ 1）控人，控管理人才，尤其是對手的關(guān)鍵性人物，控下，醫(yī)院就垮臺，或使關(guān)鍵人的銳氣，能力下降。建立了一種有效的共同語言：在坊間，對愿景、價值觀、使命等有很多不同的詮譯，但這些定義多是非常模糊和混亂；因此定義上的溝通是一項高杠桿的工作，為日后的溝通作好