【正文】 PR 芐 T A T I O N S V U R D E R I N GRE S U L T A T E RK O M M E NT A RE RM e d a r b e jd e r s a n e r k e n d e ls eC O P O R A T E R E S O U R C E S G R O U P 169。 C O R P O R A T E R E S O U R C E S G R O U P 169。 促進(jìn)管理優(yōu)化；兼顧成本與效益的運(yùn)作原則 。 ? 審計(jì)的功能不僅限于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)，還包括對(duì)重要制度的審計(jì)和子公司的內(nèi)部控制制度的建立和運(yùn)行情況進(jìn)行審查。 85 經(jīng)營計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購管控體系 研發(fā)管控體系 營銷管控體系 86 集團(tuán)母子公司審計(jì)管理關(guān)系模型 委托審計(jì) 委托審計(jì) 社會(huì)專業(yè)審計(jì)公司 子公司 母公司審計(jì)委員會(huì) 子公司審計(jì)委員會(huì) 子公司監(jiān)事會(huì) 審計(jì)信息反饋 審計(jì)信息反饋 信息反饋 審計(jì) 信息反饋 審計(jì) 審計(jì) 審計(jì) 信息反饋 信息反饋 子公司的審計(jì)主要來自四個(gè)方面： 一是母公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)對(duì)子公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)； 二是子公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)對(duì)子公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)； 三是子公司監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)； 四是社會(huì)專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu) /公司受母公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)或子公司董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)的委托對(duì)子公司經(jīng)營者或各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)。 ? 聯(lián)合作戰(zhàn)：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同，突出集團(tuán)整體戰(zhàn)略功能，提高集團(tuán)整體作戰(zhàn)能力，減少內(nèi)部管理成本。 52 目 錄 ?項(xiàng)目背景 ?訪談回顧 ?診斷結(jié)論與分析 ?解決思路及建議 53 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)管控模式與權(quán)限界面劃分 設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)， 明確部門和崗位職責(zé) 三大任務(wù) 四大目標(biāo) 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 ? 理順母子公司管控關(guān)系，提高管理效率 ? 建立規(guī)范的公司管控體系，有效支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)對(duì)下屬公司的控制 ? 為戰(zhàn)略和管控模式的實(shí)施服務(wù)，促使公司價(jià)值創(chuàng)造最大化 ? 明確權(quán)責(zé)分工，確保管控模式的實(shí)施到位 天能集團(tuán)管控模式的解決思路可以概括為三大任務(wù)、四大目標(biāo) 54 業(yè)務(wù)單元 A 業(yè)務(wù)單元 B 業(yè)務(wù)單元 C 各業(yè)務(wù)單元合計(jì) 集團(tuán)總部的費(fèi)用 集團(tuán)總部的價(jià)值增加 集團(tuán)總部的價(jià)值消耗 公司總體的價(jià)值 各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值 /貼現(xiàn)現(xiàn)金流） 集團(tuán)總部的影響 集團(tuán)總部必需確保 X(Y+Z) X Z 選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來價(jià)值的提升 Y 55 核心功能 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人力資源管理 財(cái)務(wù)型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 管控模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計(jì) ? 集團(tuán)營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) ? 集團(tuán)規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 集團(tuán)總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 針對(duì)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的母子公司管控模式 56 母子公司管控模式選擇的主要因素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營 管理事務(wù)比重 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理 與總部的關(guān)聯(lián)性程度 集團(tuán)的資源整合要求 財(cái)務(wù)型管控 戰(zhàn)略型管控 操作型管控 管控形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 低 資產(chǎn) 經(jīng)營 低 低 本地 高 商品 經(jīng)營 高 57 關(guān)聯(lián)不強(qiáng) 管理能力的強(qiáng)弱 與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 強(qiáng) 弱 關(guān)聯(lián)性強(qiáng) ① ② ③ ④ 項(xiàng)目組建議從子公司管理能力及與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度兩個(gè)維度來選擇天能股份各子公司的管控模式 華彩初步建議：集團(tuán)公司下屬核心子公司采用操作型管控 58 …..并制定集團(tuán)總部核心職能權(quán)限界面劃分框架 集團(tuán)總部 ? 審批子公司總經(jīng)理的年度目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同 ? 審批子公司年度經(jīng)營計(jì)劃 ? 定期監(jiān)控和評(píng)估子公司計(jì)劃實(shí)施情況，并進(jìn)行偏差分析 ? 發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營問題，及時(shí)提供總部資源支持與指導(dǎo)，并督促檢查子公司積極整改。 ? 子公司每個(gè)月提供簡單的財(cái)務(wù)情況說明，平常信息溝通比較弱，子公司工作被動(dòng)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息收集與分析還需加強(qiáng)。訪談?wù)? 32 由于部門間的溝通不充分，運(yùn)營體系有時(shí)候得不到急需的資金，甚至影響到運(yùn)營系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn) 業(yè)務(wù)運(yùn)營體系 綜合計(jì)劃 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 原料采購 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品輸出 營銷與 銷售 技術(shù)服務(wù) 運(yùn)營體系不能及時(shí)得到流轉(zhuǎn)資金，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)隔斷，影響到運(yùn)營流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn) 現(xiàn)金流轉(zhuǎn) /信息傳遞 資金周轉(zhuǎn)速度比較快，流動(dòng)資金比較緊張，總部支持不夠，對(duì)采購造成影響，有造成停產(chǎn)的記錄 訪談?wù)? 33 如果對(duì)運(yùn)營的影響造成生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行，則會(huì)加大生產(chǎn)費(fèi)用的支出，出現(xiàn)惡性循環(huán) 運(yùn)營資金不及時(shí)到位，運(yùn)營現(xiàn)金流隔斷 運(yùn)營流程（采購、生產(chǎn)、銷售）流程隔斷 不能及時(shí)滿足客戶需求 生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行 生產(chǎn)安排出現(xiàn)混亂 無法提高生產(chǎn)效率 訂單減少，銷售額下降 公司利潤下降 公司現(xiàn)金凈流出 公司收入下降 公司費(fèi)用上升 34 同時(shí)由于缺少規(guī)范的計(jì)劃 /預(yù)算管理， 計(jì)劃體系與預(yù)算體系無法密切配合 公司發(fā)展目標(biāo) 預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷售收入 與成本 銷售 費(fèi)用 財(cái)務(wù) 費(fèi)用 制造 費(fèi)用 直接 材料 直接 人工 管理 費(fèi)用 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 成本費(fèi)用預(yù)算 專項(xiàng)預(yù)算 研制項(xiàng)目等 費(fèi)用預(yù)算 預(yù)算工作沒有開展，只有月度的財(cái)務(wù)計(jì)劃，沒有明確的預(yù)算，導(dǎo)致公司的資金開支計(jì)劃性不強(qiáng)，同時(shí)無法進(jìn)行有效控制 35 組織 運(yùn)營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 36 天能目前人力資源管理存在較大問題：缺乏為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的人力資源規(guī)劃；員工薪酬體系不合理，沒有考核；員工職業(yè)發(fā)展通道不通暢，沒有建立有效的培訓(xùn)與發(fā)展體系 人力資源規(guī)劃 人力資源現(xiàn)狀 員工培訓(xùn) 薪酬與考評(píng) 缺乏有效、系統(tǒng)、為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的人員流動(dòng)機(jī)制，沒有建立通暢的員工職業(yè)發(fā)展通道 沒有系統(tǒng)和服務(wù)于公司運(yùn)營的培訓(xùn)，員工素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要 薪酬體系不合理，缺乏科學(xué)依據(jù)；缺乏有效績效考核，沒有形成有效的激勵(lì) 沒有明晰的戰(zhàn)略，所以缺乏系統(tǒng)、有效、可以支持企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃 人員流動(dòng)機(jī)制 ?人員結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)性人才比例較低 ?人員學(xué)歷水平低 ?缺乏綜合性高端管理人才 ?管理人員更換頻繁 ?公司員工缺乏活力和積極向上的精神面貌 37 缺乏系統(tǒng)、有效、為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的人力資源規(guī)劃，特別是針對(duì)高級(jí)人才與后備年輕干部的系統(tǒng)培養(yǎng)，形成企業(yè)將來發(fā)展壯大的瓶頸。 19 ? 鉛酸蓄電池 ? 高性能納米材料蓄電池 ? 鎳氫電池 ? 鋰離子電池 ? 電動(dòng)自行車用電子電器及相關(guān)塑件 ? 智能電動(dòng)車 ? 36V汽車系統(tǒng)高功率電池 ? …… 利潤 核心產(chǎn)業(yè) 重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流 成長產(chǎn)業(yè) 發(fā)展種子業(yè)務(wù)，以期發(fā)展新業(yè)務(wù) 未來產(chǎn)業(yè) 作前瞻型投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì) 時(shí)間安排 在發(fā)展戰(zhàn)略層面，集團(tuán)公司對(duì)目前的業(yè)務(wù)組合缺乏清晰的認(rèn)識(shí) 20 目標(biāo)管理和實(shí)施 在哪里競爭 如何競爭 時(shí)間上如何把握 公司 運(yùn)營系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 營銷 研發(fā) ? 客戶 ? 產(chǎn)品 /服務(wù) ? 業(yè)務(wù)流程向誰傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值 ? 組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建 ? 人員技能要求導(dǎo)向 ? 目標(biāo)市場 ? 目標(biāo)領(lǐng)域 ? 產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求 ? 客戶價(jià)值取向 ? 核心能力 ? 加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程 ? 權(quán)限如何分配 ? 職責(zé)如何分配 ? 培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場） ? 產(chǎn)品 ? 定價(jià) ? 渠道 ? 促銷 ? 開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品 ? 年度經(jīng)營計(jì)劃 ? 流程改善時(shí)間表 ? 組織改善時(shí)間表 ? 招聘計(jì)劃 ? 薪酬計(jì)劃 ? 營銷計(jì)劃 ? 何時(shí)推出 集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃 子公司戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)公司和子公司戰(zhàn)略上脫節(jié) 如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)是競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略需要回答的問題，在這一點(diǎn)上，天能沒有做出詳細(xì)的規(guī)劃 21 在戰(zhàn)略管理上，天能公司缺乏戰(zhàn)略管理的職能部門和專業(yè)的戰(zhàn)略管理人才，戰(zhàn)略管理職責(zé)無法落實(shí) 董事會(huì)秘書 總經(jīng)理 董事會(huì) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 ︵江蘇︶公司 電源 有限公司 ︵蕪湖︶公司 電子電器 公司 基建部 投資管理部 工會(huì) 技術(shù)中心 營銷部 采供部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 企管部 售后服務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 紀(jì)檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術(shù)部 電器制造部 塑業(yè)制造部 缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的職能定位及崗位設(shè)置 22 組織 運(yùn)營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 23 電池公司同時(shí)承擔(dān)了集團(tuán)公司的部分管理職能，使得組織管理?xiàng)l線不清晰，組織關(guān)系較為復(fù)雜 董事會(huì)秘書 總經(jīng)理 董事會(huì) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 ︵江蘇︶公司 電源 有限公司 ︵蕪湖︶公司 電子電器 公司 基建部 投資管理部 工會(huì) 技術(shù)中心 營銷部 采供部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 企管部 售后服務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 紀(jì)檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術(shù)部 電器制造部 塑業(yè)制造部 24 部門職 責(zé)不明確，造成部門之間相互推諉，協(xié)調(diào)效率低 部門之間扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，辦事效率低，很不容易協(xié)調(diào)，有些必須通過高層領(lǐng)導(dǎo)才能完成。 ? 企業(yè)先后被評(píng)為全國誠信守法企業(yè)、全國電池行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)、浙江省“ 五個(gè)一批 ” 企業(yè)、浙江省經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)、浙江省高新技術(shù)企業(yè)、浙江省 “ AAA”級(jí)資信企業(yè)、浙江省現(xiàn)代企業(yè)制度樣板企業(yè) ? 2023年與香港新世界中國實(shí)業(yè)項(xiàng)目有限公司、美國普凱投資基金就 “天能 ” 上市私募融資正式簽約達(dá)1200萬美元，正式啟動(dòng)了海外上市進(jìn)程。 ?通過診斷發(fā)現(xiàn)問題 ， 幫助天能集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問題的根源及其重要性 ， 明確目前階段應(yīng)做的 “ 正確的事 ”