【正文】 要求有很好的投資項目評估能力。對內(nèi)在非金融機構的影響附：有關中國人壽保險業(yè)發(fā)展的詳細資料請參看附錄。是否可以兼并小型的移動通信技術領先的公司n 康佳是否要進入移動通信系統(tǒng)設備市場？n 康佳如何獲得最新移動通信電話技術？n 康佳怎樣籌集大規(guī)模發(fā)展移動電話所需的資源？n 將移動電話作為核心業(yè)務發(fā)展，康佳需要大量資金支持以與市場領先者抗衡并建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。良好而超前的設計及規(guī)劃可以最終贏得消費者和提高房產(chǎn)商聲譽? 具有市場潛力的樓盤和聲譽良好的發(fā)展商較易獲得貸款? 國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍，房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場? 房地產(chǎn)開發(fā)商應具備良好的成本及建筑質量控制能力? 有關法規(guī)和市場競爭會使物業(yè)管理逐漸形成一個獨立于房地產(chǎn)發(fā)展商的巨大市場? 房地產(chǎn)商應具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作，建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽的能力? 優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎? 品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯，成功的地產(chǎn)商無不具備詳盡的品牌規(guī)劃和傳播策略? 市場營銷的概念應貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設、銷售、管理的全過程舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略然而華僑城目前在產(chǎn)品策劃，營銷和銷售上處于不利地位市場研究及定位土地獲取規(guī)劃及設計融資建筑市場營銷銷售物業(yè)管理重要成功因素華僑城房產(chǎn)的表現(xiàn)好一般 弱? 華僑城一年前才開始進行市場研究?華僑城擁有優(yōu)秀的土地資源，但其獲取優(yōu)秀土地資源的能力尚待證明? 華僑城具備發(fā)展大環(huán)境的優(yōu)秀能力? 但其在房屋及配套設施的設計上尚無明顯優(yōu)勢? 華僑城具有良好的商業(yè)信用 ? 華僑城具備良好的質量及成本控制能力? 華僑城缺乏與其銷售額和市場地位相稱的良好的營銷策劃和實施能力? 華僑城尚不具備優(yōu)秀的直接銷售或銷售管理 (第三方代理商 )的能力表示最重要資料來源：訪談? 華僑城 物業(yè)管理能力尚具備一定的優(yōu)勢舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略華僑城房地產(chǎn)需要轉變成一個以市場為導向的，擁有知名品牌的房地商表示華僑城現(xiàn)狀制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要明確發(fā)展目標 19971999平均毛利率40%30%20%10%0 10% 20% 30% 40%房地產(chǎn)康佳旅游19971999營業(yè)額年均增長率未來 1穩(wěn)定發(fā)展未來 2高成長華僑城房地產(chǎn)發(fā)展目標和在華僑城資產(chǎn)組合中的定位是什么？? 高速成長，迅速擴大在集團內(nèi)的份額？? 或穩(wěn)定發(fā)展，保持在集團內(nèi)現(xiàn)有份額？舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略發(fā)展速度與收益關鍵問題然后，需要回答市場擴展戰(zhàn)略的一系列關鍵問題留在華僑城，走進深圳或走向全國？有無領導深圳房地產(chǎn)市場整合的可能性？相應的關鍵能力是什么？鎖定現(xiàn)有客戶或擴展到較低一層客戶？相應的關鍵能力是什么？資金來源是什么？資金來源是什么？舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略市場擴展方向高檔中檔低檔OCT 深圳 全國地域當前客戶群有關客戶群有關地域市場關鍵問題對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)地域擴展方案? 在 北京、上海等第一類大城市建設類似華僑城的大中型高檔住宅區(qū)，針對同樣層次的客戶，以優(yōu)秀的自然和文化環(huán)境為賣點優(yōu)點 ? 建立全國范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢和經(jīng)營規(guī)模? 對現(xiàn)有核心競爭力的充分利用和發(fā)展缺點 ? 較高的投資風險? 土地機會不易得到需求的能力? 對當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境和所購買土地的深入了解? 與當?shù)卣蜋C構的良好關系? 強大的融資能力和相應的產(chǎn)權結構變化舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略高檔中檔低檔OCT 深圳 全國地域當前客戶群示意對每一種方案的利弊分析是制定一個成功的發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié) (續(xù) )適度客戶擴展建議計劃? 用同樣的環(huán)境理念，發(fā)展 50007000元 /平米 (按深圳市場價格 )的物業(yè)，可采用華僑城品牌或姊妹品牌。但這種核心競爭力是以一個相對保護的商業(yè)環(huán)境為前提。威脅n 消費者越來越傾向于購買自然環(huán)境優(yōu)美、文化氛圍高尚的小區(qū)n 交通的改善和自備車的增加n 銀行個人購房金融服務趨于多樣化。深圳的潛在購房者中有 %絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌，有 %只在 56家地產(chǎn)發(fā)展商中進行選擇? 和黃集團在深圳推出黃浦雅苑時，其品牌威力使認購數(shù) (付定金 )超過樓盤供給數(shù)倍n 土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點，但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。四個主題公園的業(yè)務整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟效果選擇 1 繼續(xù)保留三個子公司為獨立法人，將其部分職能部門進行整合選擇 2 將三個子公司合為一體，共同經(jīng)營錦繡中華 /民俗村世界之窗歡樂谷整合的效益 職能部門子公司 人事部 工程和園林部 市場部 表演部 財務部 經(jīng)營部 景區(qū) 管理部 場務部對每個職能部門的整合進行利弊比較，確定整合的范圍3 52 4 2 3 3 55 1效益最高 沒有效益示意舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個很好的例證賓館主題公園 1 主題公園 2 主題公園 3迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性觀看迪斯尼電視節(jié)目購買迪斯尼旅游商品上迪斯尼網(wǎng)尋找信息、安排活動、定票...游客眼中的迪斯尼迪斯尼公司主題公園和景區(qū) 廣播創(chuàng)新內(nèi)容開發(fā)日本東京迪斯尼樂園法國巴黎迪斯尼樂園有線頻道 娛樂節(jié)目 制作室 旅游商品 因特網(wǎng)直 接營銷廣播美國洛杉磯迪斯尼樂園美國奧蘭多迪斯尼世界主題公園賓館魔術王國 動物王國 米高梅制 作室 水上樂園 Epcot迪斯尼內(nèi)部管理結構充分發(fā)揮協(xié)同效應舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式舉例整合中華僑城旅游業(yè)務需要注意的問題將主要來自組織和人事方面? 整合后的員工來自于不同性質的企業(yè)，以及不同的公司文化背景，如何使這些員工最好地合作，需要公司有針對性地建立組織結構、人事培訓和業(yè)績考核發(fā)案? 整合后要避免大型企業(yè)容易形成的懶散作風，這就需要公司在整合后的組織機構內(nèi)適量地保留一定的競爭機制，并建立有效的獎懲機制? 整合并非一定創(chuàng)造價值，華僑城在進行整合之前，需要仔細研究整合的利弊，在選擇整合公司及整合功能時需要三思而行舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式競爭機制有選擇地整合人員合作華僑城旅游業(yè)的向外拓展戰(zhàn)略應建立在對其核心能力、集團的整體發(fā)展方向以及對旅游市場發(fā)展趨勢及潛力的整體認識上旅游市場的發(fā)展?jié)摿挖厔萑A僑城旅游業(yè)的核心能力華僑城集團的整體發(fā)展方向 品牌優(yōu)勢 景區(qū)管理 經(jīng)驗 善于利用社會資源將旅游業(yè)作為三大核心產(chǎn)業(yè)之一，進一步大力發(fā)展趨勢舉例：?世界旅游市場正由歐美移向亞太地區(qū)?旅游市場和旅游者口味的多元化，給旅 游業(yè)帶來巨大的發(fā)展空間?旅游觀念正由服務型向親生經(jīng)歷型轉變舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式華僑城旅游業(yè)向外拓展戰(zhàn)略華僑城旅游業(yè)務的拓展可選擇跨區(qū)域發(fā)展 ? 在其它地區(qū)建立的主題公園可能會對現(xiàn)有園區(qū)帶來直接競爭? 跨地域發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備? 可利用品牌優(yōu)勢? 可利用豐富的管理能力? 可利用其在旅游行業(yè)的關系? 建立一套有關于投資地點選擇、投資形式選擇的整 體投資發(fā)展戰(zhàn)略? 投資決策不能由子公司單獨決定，需由集團整體協(xié)調(diào)? 如使用輸出管理，需設計相應的機構模式 (如美國萬豪酒店集團 )建議對主題公園管理能力的需求5以輸出管理參股 收購建立新園區(qū)5 5對投資分析能力的需求1 5 5對資金的需求 1 3 5總體可行性 5 3 1對可供選擇的幾種投資形式的分析5 3 1需求高可行需求較高較可行需求不高不太可行舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利 弊華僑城旅游業(yè)務的拓展也可選擇跨行業(yè)發(fā)展? 對所進入的市場缺乏深入的了解? 需要核心技能以外的能力? 跨行業(yè)發(fā)展所需的綜合投資分析能力，華僑城尚不具備? 發(fā)展空間大? 可避免新項目帶來的直接競爭? 建立在相關行業(yè)的知名度，有利于提高品牌的整體效應建議高低低 高華僑城潛在的核心競爭能力市場潛力可選擇的投資行業(yè) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式利 弊? 建立一套有關于投資地點選擇、行業(yè)選 擇的整體投資發(fā)展戰(zhàn)略? 投資決策不能由子公司單獨決定，需進行整體協(xié)調(diào)? 投資戰(zhàn)略應與集團整體戰(zhàn)略一致，并充分發(fā)揮集團資源? 投資行業(yè)應能發(fā)揮華僑城旅游業(yè)務的核心能力旅游管理服務公司旅游信息網(wǎng)旅游雜志舉措 4： 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略概要舉措 4：明確房地產(chǎn)戰(zhàn)略n 中國住宅房產(chǎn)市場具有很大發(fā)展?jié)摿?，品牌?yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟正在逐漸形成。二零零零 年六月三十日XXX集團公司XX集團戰(zhàn)略評估報告目錄n 報告概要n 項目背景n 對華僑城集團戰(zhàn)略的評估及改進的初步建議n 后續(xù)事項n 附錄：? 制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務? 公司戰(zhàn)略案例? 中國人壽保險業(yè)概要? 和記黃埔戰(zhàn)略概要? 戰(zhàn)略規(guī)劃樣本報告概要報告概要n 科爾尼公司已基本按計劃完成項目第一階段的工作 對華僑城集團公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略作出評估，并提出初步建議n 對華僑城集團發(fā)展戰(zhàn)略評估主要包括：? 華僑城集團已建立了雄厚的發(fā)展實力，但還有許多機會可以更上一層樓? 華僑城集團作為一家投資控股公司，其發(fā)展戰(zhàn)略尚未系統(tǒng)化地建立? 目前缺少制定發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)化的決策程序和評估標準? 目前華僑城集團的投資組合不盡理想，有待迅速地優(yōu)化n 提出的初步建議 主要包括：? 建立集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，并明確完善內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃程序? 建立明確的戰(zhàn)略目標，指導公司發(fā)展和激勵全體員工 ? 對旅游業(yè)，華僑城集團應考慮整合旅游業(yè)務的經(jīng)營以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式? 對房地產(chǎn)業(yè)，華僑城集團應確定發(fā)展目標，提高競爭實力，以及制定多方位發(fā)展戰(zhàn)略? 對消費類電子產(chǎn)品，華僑城集團應明確和幫助完善康佳的發(fā)展戰(zhàn)略? 對金融業(yè)，華僑城集團應確定遠景目標，制定一個積極的發(fā)展戰(zhàn)略? 對電子商務機會，華僑城集團首先需要確定市場角色和制定一個完整的商業(yè)計劃? 對進入新興行業(yè)，華僑城集團應首先明確投資戰(zhàn)略和項目篩選程序及標準n 上述第一項建議，將由科爾尼公司在本項目的第二階段幫助實施，華僑城集團應對其它建議進行進一步研究和優(yōu)先級分析，以完善集團發(fā)展戰(zhàn)略，提高整體競爭實力項目背景其它的第一階段工作科爾尼公司已完成項目第一階段戰(zhàn)略評估的工作，本報告主要闡述對華僑城集團現(xiàn)有戰(zhàn)略的評估和初步建議第一次高級經(jīng)理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的啟動? 介紹總體方法和主要概念? 就評估標準達成一致意見? 核心競爭力的設想和潛在可改進的領域的討論? 匯報關鍵的發(fā)現(xiàn)和初步的結論? 明確需要提出的關鍵策略問題和初步的方向性建議? 問題和回答? 現(xiàn)狀分析 華僑城的現(xiàn)有業(yè)務表現(xiàn)，戰(zhàn)略方向和發(fā)展水平 ? 企業(yè)核心能力模式的確定? 最佳做法案例分析? 戰(zhàn)略問題和備選方案的確認現(xiàn)有戰(zhàn)略資料的審閱科爾尼公司的最佳做法案例高級經(jīng)理的訪談修改和定稿? 一份有關華僑城長期發(fā)展戰(zhàn)略的評估報告– 結論– 建議第二次高級經(jīng)理工作會議 — 戰(zhàn)略評估的初稿為了對華僑城目前戰(zhàn)略作出評估，科爾尼工作小組訪談了集團總部及下屬公司的 24位高級管理人員華僑城集團公司集團總部康佳集團股份有限公司華僑城控股股份有限公司華僑城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司香港華僑城有限公司興僑實業(yè)發(fā)展有限公司其他參、控股公司集團決策層項目組成員總經(jīng)理彩電業(yè)務副總裁手機業(yè)務副總裁電子商務負責人財務總監(jiān)總經(jīng)理副總經(jīng)理錦繡中華總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理總會計師總經(jīng)理 總經(jīng)理訪談對象副總經(jīng)理項目進度基本按計劃進行星期主要任務n第一階段：戰(zhàn)略評估? 討論會 1 項目啟動? 管理人員訪談? 討論會 2? 完成 報告 n第二階段：系統(tǒng)設計? 公司總部職能? 總部組織設計? 子公司監(jiān)控系統(tǒng)? 業(yè)績評估和激勵機制n第三階段：實施計劃制定n向管理層匯報n第四階段：實施 (不包括在本項目范圍內(nèi) )1 2 3 4 5 6 7 8 9 108/217/27或 7/286/23項目已進展階段對華僑城集團戰(zhàn)