【正文】 252。決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)252。 產(chǎn)品252。與供應(yīng)商的關(guān)系 252。核心資源252。進(jìn)入壁壘252。業(yè)務(wù)規(guī)模252。252。一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)扭曲；252。公司持續(xù)成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力是什么？252。差異信息向上一責(zé)任層次反饋，為較高層次的管理協(xié)調(diào)提供依據(jù)和作為綜合考評(píng)的基礎(chǔ)。按計(jì)劃的要求，確定反饋信息內(nèi)容、格式、時(shí)限與來(lái)源等。如進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、客戶信息反饋系統(tǒng)、產(chǎn)品需求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息反饋系統(tǒng)等。必須要求各基層企業(yè)和部門學(xué)會(huì)依據(jù)數(shù)量和數(shù)據(jù)提高計(jì)劃預(yù)算水準(zhǔn)。經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的主要內(nèi)容為三環(huán)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃編制的依據(jù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理各環(huán)節(jié)的（分月度）的計(jì)劃、預(yù)算與措施等。 經(jīng)營(yíng)管理部252。根據(jù)公司總經(jīng)理班子反饋的意見，經(jīng)營(yíng)管理部在與各基層企業(yè)充分交換意見的前提下， 分發(fā)各單位計(jì)劃修改的要求和時(shí)間表，并跟蹤計(jì)劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致。各基層企業(yè)和部門陳述各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各管理職能部門向公司高層提供分析及技術(shù)支持 主要負(fù)責(zé)部門252。 經(jīng)營(yíng)管理部252。 總經(jīng)理班子主要工作252。在年度計(jì)劃大綱中，必須明確各基層企業(yè)和部門計(jì)劃的基本內(nèi)容與格式要求；各基層企業(yè)和部門必須作出承諾的事項(xiàng)；下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)和具體指標(biāo)的依據(jù)與理由；及經(jīng)營(yíng)管理等方面的問題與改進(jìn)方向；完成目標(biāo)任務(wù)的可能性與必要的舉措；本年度利益分配或獎(jiǎng)懲的基準(zhǔn)和原則；投資方向等等。確定公司預(yù)算期經(jīng)營(yíng)的基本方針和目標(biāo) 主要負(fù)責(zé)部門252。67年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程 — 示例 分析 /平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理 班子董事會(huì) 經(jīng)營(yíng)管理部 其他職能部門各基層 企業(yè)開始 戰(zhàn)略 /環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱年度經(jīng)營(yíng)工作安排總部費(fèi)用控制目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案部門年度計(jì)劃收集 /整理 /匯總計(jì)劃草案初審反饋 ,修改通過形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案質(zhì)詢 /審議修改部門年度計(jì)劃修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審議通過 年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃下達(dá) 結(jié)束 公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)督公司年度 計(jì)劃執(zhí)行副總經(jīng)理(運(yùn)營(yíng) )年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)反饋 修改通過討論 /審議未通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱 下達(dá)（ 通過派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營(yíng)建議68年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求 修改 決策 執(zhí)行信息反饋主要工作252。q流程與 ISO9000關(guān)系qISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。預(yù)算內(nèi)費(fèi)用權(quán)限批準(zhǔn)權(quán)限表66流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制q名家對(duì)流程的定義qＭ .哈默：　　把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。差異產(chǎn)生的原因252。主要以表格、圖表252。依靠承擔(dān)責(zé)任的實(shí)際經(jīng)濟(jì)成果或利潤(rùn)貢獻(xiàn)，獲取相應(yīng)的利益獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)述職64信息監(jiān)控與約束機(jī)制252。強(qiáng)化整個(gè)公司縱向與橫向的溝通與交流，252。252。單位成本252。成果鑒定及發(fā)布時(shí)間252。人數(shù)252。每一元收入所負(fù)擔(dān)的管理費(fèi)用252。以價(jià)值量指標(biāo)反映企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果。為達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施舉措；252。明確關(guān)注的期量目標(biāo)與努力的方向；252。總經(jīng)理班子成員、戰(zhàn)略規(guī)劃部部長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)，人力資源部部長(zhǎng)，審計(jì)監(jiān)察部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)、改革改組部部長(zhǎng)等目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)合化制、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.58生產(chǎn)能力銷售能力目標(biāo)任務(wù)管理能力目標(biāo)方針生產(chǎn)計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃回款計(jì)劃促銷計(jì)劃人力規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表經(jīng)營(yíng)方針競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)研發(fā)能力銷售計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃投資計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費(fèi)用預(yù)算資本支出預(yù)算采購(gòu)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)需求戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系59年度預(yù)算戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系 (續(xù) )年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃252?？偨?jīng)理班子成員 /總部相關(guān)職能部門部長(zhǎng)及相關(guān)基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人 252?？己斯镜?50個(gè)主要職位現(xiàn)任人員和后備人才252。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要議題進(jìn)行研究 252。q總經(jīng)理辦公會(huì)議一般每月或每?jī)蓚€(gè)星期召開一次。職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系252。建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系52企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的影響252。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式252。自我引導(dǎo)167。 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化252。 協(xié)調(diào)的管理252。 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化252。 財(cái)務(wù) /資產(chǎn)252。 法律252。 監(jiān)控 /投資管理252。 銷售網(wǎng)絡(luò)252。 審計(jì)252。 收購(gòu)、兼并252。控股公司全資子公司 控股子公司 參股企業(yè) 分公司 關(guān)聯(lián)企業(yè) 控股公司純粹控股公司混合控股公司產(chǎn)業(yè)型控股公司金融型控股公司37集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式核心功能252。 有效幅度原則252。 人員決定組織 組織設(shè)計(jì)原則252。 產(chǎn)業(yè)特征決定組織252。q 組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整q 四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實(shí)施。制造252。市場(chǎng)集中度252。服務(wù)要求252。協(xié)同性 : 愿景應(yīng)當(dāng)能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個(gè)部分向一致的方向努力企業(yè)現(xiàn)狀未來(lái)愿景變革壓力/需求解決方案企業(yè)愿景的作用 愿景的特點(diǎn)變更過程19使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系q使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的關(guān)系?！?8愿景的作用252。q破壞性技術(shù)盈利模式對(duì)我們的啟示價(jià)值鏈定位模型目 錄、目的及其意義擇、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)合化制、成長(zhǎng)方式與路徑和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司HJ VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.15企業(yè)是人造的 “ 生命 ” 體，其成長(zhǎng)面臨很多挑戰(zhàn)小 大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo) 提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰 退提高效率，小公司思維階段 1創(chuàng)業(yè)階段 2督導(dǎo)階段 3授權(quán)階段 4協(xié)調(diào)規(guī) ?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重階段 5合作16公司的存在要有明確的使命 企業(yè)的使命企業(yè)存在的價(jià)值和理由， 使命明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中