【正文】 2023年 2月 11日星期六 10時 17分 36秒 22:17:3611 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 , February 11, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 11日星期六 下午 10時 17分 36秒 22:17: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 22:17:3622:17:3622:172/11/2023 10:17:36 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 2023年 2月 下午 10時 17分 :17February 11, 2023 1行動出成果，工作出財富。 :17:3622:17Feb2311Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。跨國模式代表了對組織結(jié)構(gòu)的最新思考， 特點 ① 細分為許多不同類型的中心； ② 下屬機構(gòu)管理者從事的戰(zhàn)略和創(chuàng)新也成為整個公司的戰(zhàn)略 ； ③ 通過公司文化、共同的愿景與價值觀，以及管理風格來實現(xiàn)協(xié)調(diào)與合作，而不是通過縱向的層級制 ； ④ 與公司其他部分或其他公司創(chuàng)建聯(lián)盟。概言之，推動組織走向更成熟的國際化運作。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。其思想在于消除工作流程中的死角和時滯。 大辦公室制 職工聯(lián)誼組織 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接待職工來訪制 112 今天的話題 ? 部門設(shè)計 ?部門設(shè)計概述 ?部門設(shè)計方法和原則 ?直線與職能職權(quán)的設(shè)計 ? 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計 ?明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調(diào)方式的設(shè)計 ? 面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 113 組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新 橫向型公司 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計 再造工程 114 橫向型公司 特征 ?組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而非職能部門來設(shè)計 ?縱向的層級組織扁平化 ?管理的任務(wù)委托到更低的層級 ?顧客驅(qū)動了橫向型公司 115 橫向型公司 —— 自我管理的團隊 自我管理型團隊，也稱自我指導(dǎo)團隊，一般由 5到 3 0名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)，比如工作和假期安排、訂購原材料、雇傭新成員等。 管理工作標準化制度 例會制度 工序服從制度 跨部門直接溝通 聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)度 108 結(jié)構(gòu)性方式 —— 組織的橫向聯(lián)系 通改變原有組織結(jié)構(gòu)，通過增設(shè)一些機構(gòu)或人員來改善組織運行的方式。 與相互調(diào)整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，實行標準化方式，將增加大量的規(guī)章、條例和書面文件。 M 管理者 A O O 作業(yè)者 作業(yè)者 分析者 相互協(xié)調(diào)方式 通常只需雙方進行簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢、面部表情就能達到彼此默契。 高 O 細 分工程度 管理效率 適當 過細 分工效率曲線 99 今天的話題 ? 部門設(shè)計 ?部門設(shè)計概述 ?部門設(shè)計方法和原則 ?直線與職能職權(quán)的設(shè)計 ? 組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計 ?明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 ?協(xié)調(diào)方式的設(shè)計 ? 面對全球競爭的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?贏得國內(nèi)優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ?贏得全球優(yōu)勢的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 100 明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論 協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學管理學院教授明茨伯格教授在 1983年的專著 《 五字組織結(jié)構(gòu) 》 中提出 。 97 對職權(quán)做出明確規(guī)定原則 措施 ? 各部門及主管人員的職責進行全面 、 具體的說明； ?組織設(shè)計中必須用科學 、 確切的語言進行植物的描述 ， 不會產(chǎn)生歧義； ?以書面形式明文規(guī)定 。 96 讓參謀機構(gòu)切實發(fā)揮作用的原則 措施 ? 實行強制參謀制度。 94 維護統(tǒng)一指揮原則 總經(jīng)理 人事部 公共關(guān)系部 人事部 人事部 人事部 人事部 人事部 工廠 工廠 工廠 職能職權(quán)集中在關(guān)系最接近的地方 這樣做的目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機構(gòu) ， 以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一 。 廠長 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 面向直線主管人員的職能職權(quán) 91 職能職權(quán)的兩種形式 —— 2 參謀機構(gòu)和人員向下一級組織中的相應(yīng)機構(gòu)和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督。 特點： 不能象其他部門發(fā)號施令 ， 而是幫助工作 ， 為整個其企業(yè)或某些部門提供服務(wù) ，發(fā)揮助手作用 。 職權(quán)關(guān)系的種類 ?直線職權(quán) ?參謀職權(quán) ?職能職權(quán) 87 直線職權(quán) 直線職權(quán) 是指上級指揮下級的權(quán)力 。 職能部門甲 職能部門乙 職能部門丙 工程項目 1 工程項目 2 工程項目 3 ● ● ● ● ● ● ● ● ● 矩陣型組織 83 部門化方式小結(jié) 以上幾種組織的部門化方式 ， 在組織設(shè)計中可以混合使用 。 80 對分部型組織結(jié)構(gòu)的評價 優(yōu)點： ① 減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難 ； ②能更好地調(diào)動中層管理人員的積極性； ③有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才； ④ 組織具有較強的靈活性和彈性； 缺點： ① 不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能； ② 當經(jīng)營規(guī)模未達到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟的現(xiàn)象； ③不利于高層管理人員的集中控制。 總經(jīng)理 藥房分部 雜貨店分部 百貨公司分部 銷售部 廣告部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu) 79 職能型組織于事業(yè)部型組織 以上幾種部門化方式中 ， 第一種按工作的階段過程 （ 活動和技能 ） 來劃分部門 ， 其余的各種都是一工作活動的結(jié)果 （ 產(chǎn)品 、 地區(qū)和銷售渠道 ） 為基準來劃分部門的 。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式： ?各分部負責制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。 75 按產(chǎn)品劃分部門（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。 ?配置職權(quán)。 ? 部門設(shè)計 —— 確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。 60 三種責任中心的權(quán)限 資源投入 產(chǎn)品產(chǎn)出 資產(chǎn)占用 績效考核指標 供應(yīng) 使用 銷售 營銷 使用 配置 投資責任中心 利潤責任中心 成本責任中心 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 投資收益 營業(yè)收益 成本開支 責任中心的類型 責任權(quán)限的范圍 61 利潤責任中心的適用條件 利潤中心的適用條件 、生產(chǎn)制造和市場營銷等工作； ； ，用于分析和解決有關(guān)成本支出和營業(yè)收入之間的替換關(guān)系。 根據(jù)投資中心所負責的范圍和大小 ， 可以劃分為兩種類型： （ 1） 投資使用中心。作為利潤中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個單位內(nèi)完成，對外交易是依據(jù)市場價格進行。其合理費用水平是由負責核定事宜的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該單位業(yè)物活動的重要性，憑主觀經(jīng)驗判斷確定。 經(jīng)濟責任中心的類型 ?成本（費用）責任中心 ?利潤責任中心 ?投資責任中心 57 成本（費用）責任中心 ? 只考核評價其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位。 分權(quán) ：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責分散下放到企業(yè)的中下層中去。 50 領(lǐng)導(dǎo)崗位的設(shè)計 思考與討論 我國企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就是領(lǐng)導(dǎo)崗位的副職過多，結(jié)果造成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的小層次（按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級來劃分得管理層次）過多，請思考并討論副職的主要弊端和相應(yīng)的改進措施。 缺點： ①領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)； ②對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高； ③主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見； 49 高聳型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價 不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時，設(shè)計人員的主觀評價仍起了一定的作用。 修正總權(quán)數(shù)時，系數(shù)為 0～ 1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有以為助理系數(shù)為 ， 2位助手系數(shù)為 ；助理的工作內(nèi)容也影響系數(shù)，如分擔部分直線管理職能的人系數(shù)采用 ，計劃和控制方面的參謀助理可用 。 權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實驗資料，經(jīng)過反復(fù)研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評價的不精確成分。 變量測定法的主要步驟 ①確定影響管理幅度的主要變量 ②確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負荷的影響程度 ③確定各變量對管理幅度總的影響程度 ④確定具體的管理幅度 38 管理幅度的設(shè)計 —— 變量測定法 確定影響管理幅度的主要變量 。 ? 美國的管理學家 E )]1(2[ 1 ??? ? nn n32 不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù) 下屬人數(shù) 關(guān)系總數(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602 33 管理幅度的設(shè)計 —— 理論 ? 管理學者 尤代爾（ ） 對企業(yè)中層管理和一些特殊職務(wù)