oracleerp預(yù)算管理功能說(shuō)明-wenkub.com
2025-01-23 17:03 本頁(yè)面
【正文】 運(yùn)用 平衡積分卡 來(lái)設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)值和可容忍范圍。 ?不允許在季度間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，因?yàn)橐呀?jīng)進(jìn)行了季度的預(yù)算調(diào)整。 0 0 0 R M B 39。 0 0 0 R M B 39。 2. 可以利用標(biāo)準(zhǔn)成本的數(shù)據(jù)通過(guò)成本卷積，支持對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的預(yù)測(cè)和預(yù)算的設(shè)定。 – 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 /預(yù)測(cè)階段 ? 誰(shuí)來(lái)做： 銷售公司 ? 什么時(shí)間： 第三季度 ? 做什么： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)的預(yù)測(cè)制定次年度工作計(jì)劃，包括各 區(qū)域、各產(chǎn)品類、各客戶群的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)策略，并據(jù)此提出次年的銷售預(yù)測(cè) 數(shù)據(jù)，報(bào)送預(yù)算管理委員會(huì)審查是否滿足戰(zhàn)略規(guī)劃要求，預(yù)算管理委員 會(huì)通過(guò)預(yù)算總綱下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。 – 預(yù)算階段 ? 誰(shuí)來(lái)做： 銷售公司及各地區(qū)銷售分、子公司 ? 什么時(shí)間： 第四季度 ? 做什么： 根據(jù)預(yù)算總綱及對(duì)下年度市場(chǎng)情況的預(yù)期調(diào)整，按照銷售點(diǎn)、區(qū)域業(yè)務(wù)總 部、銷售公司總部的層級(jí)編制和匯總銷售收入預(yù)算，包括分產(chǎn)品類和分銷 售區(qū)域類的銷售預(yù)算。 3. 避免多套成本數(shù)據(jù)，減少成本差異分析的混亂和困難。 0 0 0 R M B 39。 0 0 0 R M B 39。 預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總 預(yù)算的考核 1 對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核不僅和預(yù)算目標(biāo)掛鉤，還和其他非預(yù)算指標(biāo)掛鉤 指標(biāo)值 權(quán)重預(yù)算類指標(biāo)預(yù)算考核指標(biāo) ( 利潤(rùn) \ 收入 \ 成本 \ 資本 )…….非預(yù)算類指標(biāo)歷史同期增長(zhǎng)率 ( 利潤(rùn) \ 收入 )長(zhǎng)期平均增長(zhǎng)率 ( 如三年平均新產(chǎn)品銷售收入增長(zhǎng)率等 )產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo) \ 客戶滿意度……. 預(yù)算的啟動(dòng) 優(yōu)秀的預(yù)算管理的管理先決事宜 預(yù)算的編制審核 預(yù)算的控制分析 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的考核 ? 要在年度預(yù)算流程啟動(dòng)之前完成公司的戰(zhàn)略制定 /審閱流程、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定流程、銷售預(yù)測(cè)流程 ? 預(yù)算管理不能再按條塊進(jìn)行，而是要有整合的預(yù)算組織架構(gòu)和人員的保證，并清晰定義相應(yīng)的權(quán)限（業(yè)務(wù)和系統(tǒng)），以分工協(xié)作統(tǒng)一進(jìn)行有效的資源分配 ? 調(diào)整預(yù)算責(zé)任中心，并按照其所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行劃分并分配其可控的預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算科目 ? 對(duì)成本費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因作仔細(xì)的研究，區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，并區(qū)分直接資源和間接費(fèi)用以及間接費(fèi)用的關(guān)聯(lián)因素（可能需要調(diào)節(jié)總帳科目和調(diào)整資源和間接費(fèi)用的設(shè)置） ? 將標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的制作流程聯(lián)系起來(lái)（編制流程、數(shù)據(jù)鏈接） ? 制定出邏輯嚴(yán)密的預(yù)算編制模型，真正反映公司價(jià)值樹(shù)的組成，并能切分出下發(fā)給責(zé)任中心的預(yù)算模板 ? 理順預(yù)算編制流程和傳遞審批流程，制定預(yù)算的版本控制和安全性控制的制度 ? 清晰定義需要對(duì)哪些詳細(xì)預(yù)算和哪些匯總預(yù)算要進(jìn)行控制，以及控制的級(jí)別（嚴(yán)格或預(yù)警）和相應(yīng)的控制人員 ? 需要定義每月的預(yù)算分析報(bào)告模板，并能整理出標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析報(bào)告模板。 1 2 3 4 預(yù)算管理信息系統(tǒng) 預(yù)算報(bào)告 交流與討論 演講完畢，謝謝觀看！ 。 通過(guò) 系統(tǒng)預(yù)警 對(duì)偏離目標(biāo)的實(shí)際情況及時(shí)通報(bào)給相關(guān)人員（如部門經(jīng)理和公司領(lǐng)導(dǎo)）。 ?部分嚴(yán)格不能超標(biāo)的科目的預(yù)算不能進(jìn)行調(diào)整。 0 0 0 R M B 39。 0 0 0 R M B 39。 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D 預(yù)算 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 B 戰(zhàn)略選擇 C 戰(zhàn)略選擇 D 戰(zhàn)略計(jì)劃 / 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略選擇 A 戰(zhàn)略選擇 C 預(yù)算 預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總 預(yù)算的啟動(dòng) 預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 /預(yù)測(cè)為先導(dǎo) 2 2 預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 /預(yù)測(cè)為先導(dǎo) 預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總 預(yù)算的執(zhí)行控制 需求 /銷售預(yù)測(cè) 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 銷售和營(yíng)運(yùn)預(yù)算 詳細(xì)的物料需求和生產(chǎn)能力計(jì)劃 工廠生產(chǎn)和供應(yīng)商采購(gòu)計(jì)劃 執(zhí)行 規(guī)劃 Demand Management 物料清單 工藝路線 采購(gòu)管理 存貨管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)規(guī)劃 生產(chǎn)能力計(jì)劃 生產(chǎn)制造 研發(fā)設(shè)計(jì) 供應(yīng) 客戶管理 市場(chǎng)營(yíng)銷 分銷 主生產(chǎn)計(jì)劃 預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總 預(yù)算的啟動(dòng) 3 預(yù)算管理有組織架構(gòu)和人員上的保證來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一有效的資源分配 預(yù)算管理委員會(huì) 預(yù)算管理室 人力資源預(yù)算 人事部 計(jì)劃部 資本預(yù)算 利潤(rùn) /資金預(yù)算 全面預(yù)算 各責(zé)任中心的預(yù)算管理小組 人力資源預(yù)算 資本預(yù)算 利潤(rùn) /資金預(yù)算 人事部 財(cái)務(wù)部 計(jì)劃部 總經(jīng)理辦公會(huì) 集團(tuán)公司 責(zé)任公司本部 一工
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