波特三種通用戰(zhàn)略講義課件-wenkub.com
2025-01-20 01:29 本頁面
【正文】 三月 217:58 上午 三月 2107:58March 27, 20231業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 07:58:3807:58:3807:58Saturday, March 27, 20231知人者智，自知者明。 7:58:38 上午 7:58 上午 07:58:38三月 21楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 三月 21三月 2107:58:3807:58:38March 27, 20231意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 三月 21三月 21Saturday, March 27, 2023很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 27 三月 20237:58:38 上午 07:58:38三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 07:58:3807:58:3807:583/27/2023 7:58:38 AM1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。宜家這是采用了（）。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了 60％左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。n 微軟沒有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了 Intuit生存的機(jī)會(huì)。對抗的結(jié)果是：直到 1993年， Intuit仍然保有 60％的市場占有率而令微軟束手無策。一旦公司處于迷惘狀況，即處于困境中的公司長時(shí)間在這三種基本戰(zhàn)略間游移不定，則這一公司幾乎注定要失敗。（ 1）它或者必須采取必要步驟實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，或起碼使成本水平與別人相當(dāng)。這樣的公司或者要失去要求低價(jià)格的大批量客戶，或者必須為從低成本公司手中爭奪生意而在競爭中喪失利潤。由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場 。n (二 )企業(yè)對環(huán)境變化適應(yīng)能力差n 目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?。也正是由于格力?shí)施的專一化戰(zhàn)略，才確保了這一宗旨能堅(jiān)定地落到實(shí)處！這是專一化的核心。 n 格力電器是惟一一家堅(jiān)持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)。例如，挪威的造船業(yè)難以在整體上與歐、美、日等實(shí)力強(qiáng)大的造船企業(yè)匹敵， 而 選擇制造破冰船 卻 大獲成功。 例如，可口可樂就是利用其特殊配方而構(gòu)成的低成本，在飲料市場長期保持其競爭優(yōu)勢。 Page ? 19專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢n (1)以特殊的服務(wù)范圍來抵御競爭壓力。該戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。 如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；n 2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。n 進(jìn)入中國的十多年中，寶潔一直堅(jiān)持它那有名的 “品牌經(jīng)理制 ”，推行一品多牌策略，依靠細(xì)分品牌精耕市場，試圖書寫 1＋ 1＞ 2的營銷公式。 Page ? 13寶潔的差異化戰(zhàn)略案例n寶潔的多品牌戰(zhàn)略都采取了差異化營銷策略，它們把產(chǎn)品的整體市場劃分為若干細(xì)分市場，從中選擇兩個(gè)以上甚至全部細(xì)分市場作為自己的目標(biāo)市場，并為每個(gè)選定的市場制定不同的市場營銷組合方案，同時(shí)多方位地分別開展針對性的營銷活動(dòng)。③ 富有創(chuàng)造性 。 ② 顧客的需求是多樣化的 。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；n （ 4） 削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力 。福特公司曾為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低付出巨額投資，這些投資現(xiàn)在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。 經(jīng)典例子： 1920 年代的福特汽車公司 Page ? 101920 年代的福特汽 車 公司 n 福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實(shí)行后向整合、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況 。 沃爾瑪說： “你關(guān)心你的同事，他們就會(huì)關(guān)心你。案例沃爾瑪公司：低成本戰(zhàn)略Page ? 8n 壓縮廣告費(fèi)用 是沃爾瑪保持低成本競爭戰(zhàn)略的另一種策略。 公司在全美有 16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點(diǎn)。沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。 ④ 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。⑤ 較高的生產(chǎn)能力使用率。n 成本領(lǐng)先主要可由以下一些因素產(chǎn)生： ① 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 。② 流程再造能力 。波特為商界人士提供了三種卓有成效的競爭戰(zhàn)略，它們是 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差 異 化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略 。差異化產(chǎn)業(yè)競爭者現(xiàn)有公司之間的競爭供應(yīng)商 客戶替代品供應(yīng)
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