【正文】 這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果，衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)營運類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)能力的直接考察組織類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力描述 實例l 投資資本回報率l 息稅前利潤l 分管基金收益l 分管基金風(fēng)險損失額度l 員工人數(shù)控制l 員工滿意度l 員工平均年齡l 行政管理費用l 大客戶投訴次數(shù)175員工將 A基金與各業(yè)務(wù)小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績計劃A基金的業(yè)務(wù)計劃是自上而下資源需求IndustryIndustryFood Cons.項目小組的目標(biāo)各部門的目標(biāo)個人的目標(biāo)A基金的戰(zhàn)略A基金的目標(biāo)考核分解要自上而下、層層落實176關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 (例 )總體戰(zhàn)略 創(chuàng)造股東價值股東投資資本回報率關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)提高經(jīng)營效益減少資本無效占用創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢擴大基金管理費收入減少經(jīng)營成本提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案吸引和激勵人才改進內(nèi)部信息技術(shù)利潤總額 本年經(jīng)營收入市場占有率新客戶業(yè)務(wù)量提高基金同業(yè)市場占有率增加資金單位運作收入分解…………177提高基金額度回報例如：效益類業(yè)績指標(biāo)的分解基金額度回報率提高基金盈利水平提高資金利用率控制合理財務(wù)結(jié)構(gòu)基金業(yè)務(wù)凈利潤率公司整體資金周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率 增加業(yè)務(wù)收入降低基金業(yè)務(wù)成本費用 基金業(yè)務(wù)收入各分管基金經(jīng)理A基金公司A基金公司綜合管理部核心指標(biāo)負(fù)責(zé)單元負(fù)責(zé)單元178關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及執(zhí)行 市場條件 政府監(jiān)管l 公司經(jīng)營策略l 公司整體投資策略l 每只基金投資策略l 基金業(yè)市場宏觀環(huán)境變化l 基金業(yè)從業(yè)人員整體水平 (業(yè)務(wù)能力 /個人素質(zhì) )l 證監(jiān)會的政策調(diào)整l 國家有關(guān)證券市場的法律、法規(guī)的出臺關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域179例如：衡量投資資本回報稅后凈利潤元人民幣股東投資元人民幣基金收入利潤率百分比基金業(yè)務(wù)凈收入元人民幣資金周轉(zhuǎn)率次 /年基金業(yè)務(wù)收入百分比非主營投資收益百分比稅項百分比其它業(yè)務(wù)收入百分比營業(yè)和管理費用百分比++x247。l 薪資管理體系并不是一程不變的，需要結(jié)合內(nèi)部及外部相關(guān)信息進行及時的調(diào)整與維護，從而幫助公司更好的通過薪資體系實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。能力突出者可根據(jù)市場行情高于薪等下限薪資體系調(diào)整 市場曲線變更 (續(xù) ) 130薪資體系調(diào)整 崗位或等級變動 崗位的類型或等級改變l 調(diào)整l 晉升l 降級調(diào)整方法l 至少調(diào)整至相應(yīng)等級的最小值l 由于晉升而產(chǎn)生的增長– 增長至新等級的最小值– 按兩牽涉級別的中位值差異率增長– 按兩牽涉級別的最小值差異額增長l 公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將轉(zhuǎn)調(diào)人員至薪等較低的職位，該員工將保持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證了公司薪資水平的對外競爭性– 與公司實際情況緊密相連，既保證了公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重，以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)– 估算了公司的實際承受能力，應(yīng)該基本能夠達到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度方案調(diào)節(jié) 調(diào)節(jié)后的備選薪資體系 (續(xù))118 方案分析 目前薪資與新體系的匹配l 從整體角度考察新體系與目前實際薪資水平的匹配程度– 落在矩陣中各點的數(shù)量和位置– 各點與趨勢線的偏離程度– 是否存在明顯背離該等矩陣的點，這樣的點數(shù)量有多少，薪資差距平均有多少– 是否還存在與違背公司薪資戰(zhàn)略的點或矩陣119實際薪資在所處薪資 等級范圍內(nèi)部l 反映了每一在職員工現(xiàn)有薪資在新薪資體系相應(yīng)等級中的水平。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位113確定調(diào)整后的帶寬l 根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化l 在薪資增長與業(yè)績關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬l 根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化 (視公司特性及戰(zhàn)略要求 )，如：– 生產(chǎn)型 /支持型崗位： 15%25%– 管理型 /專業(yè)型崗位： 25%40%– 高級管理崗位： 40%60%方案調(diào)節(jié) 調(diào)整帶寬調(diào)整步驟l 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略l 綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢l 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要l 估算公司全部薪資成本。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大104技術(shù)操作 市場數(shù)據(jù)獲得l 市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大l 重疊度 ：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。l 業(yè)績獎金 ：根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎金。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。94薪酬管理體系設(shè)計 95基本工資現(xiàn)金補貼過節(jié)費勞保費(不定期 )固定現(xiàn)金收入固定現(xiàn)金收入績效 獎金基于 公司業(yè)績年終分配總現(xiàn)金收入總現(xiàn)金收入1 : ~+福利補充 保險全部薪酬全部薪酬+1 : ~ 薪資體系現(xiàn)狀分析96 建立薪資體系 流程人力資源部薪酬經(jīng)理 人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始 薪酬管理委員會企業(yè)中長期發(fā)展計劃通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫惠悅顧問明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資 本發(fā)展戰(zhàn)略審核通過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改進意見是否操作層 指導(dǎo)層 審核層97l 薪酬理念的確定需要考慮的因素 薪酬理念的確定l 企業(yè)的歷史l 不同的商業(yè)環(huán)境l 勞動力市場的定義l 內(nèi)部 /外部導(dǎo)向l 勞動力市場中的定位l 經(jīng)濟形勢l 薪資的組合l 員工中的差別待遇l 職位評估系統(tǒng)l 業(yè)績所起的作用98 A基金的薪酬理念吸引、激勵、保留最好的員工對外有競爭性，對內(nèi)相對公平基本工資、崗位津貼、獎金所有崗位的基本工資與市場 75分位比較人力資源目標(biāo) /戰(zhàn)略薪酬理念薪酬組成市場比較99l 基本工資 ：本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。 59工作分析為什么重要？工作分析 Job Analysis招聘? 新設(shè)職位? 與外部競爭者競爭的基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)目標(biāo) ? 設(shè)定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的崗位 職位評估及級別? 是認(rèn)識各工作價值的結(jié)構(gòu)? 崗位準(zhǔn)確定位的依據(jù) 績效管理? 是發(fā)展績效管理的基礎(chǔ) 職位發(fā)展的計劃，培訓(xùn)和發(fā)展 ? 了解機構(gòu)要求的技巧和能力 組織開發(fā) ? 便于了解流程，結(jié)構(gòu)? 組織變化 60工作分析的方法61我們的方法 收集公司崗位資料熟悉崗位信息 參考行業(yè)信息 有選擇性訪談 設(shè)定模版 撰寫樣本 雙方溝通 部門管理者培訓(xùn) 崗位描述書62訪談名單及問卷模版詳見附錄一63工作分析的成果詳見附錄二64基準(zhǔn)崗位崗位描述書見附錄65第三章、崗位評估66目錄崗位評估的原理崗位評估的方法崗位評估的成果67崗位評估的原理68為什么要進行崗位評估建立公司內(nèi)部等級架構(gòu)為設(shè)計薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)崗位評估反映各個崗位的工作復(fù)雜程度及重要性確定職業(yè)及提升的路徑了解工作如何配合一個組織決定薪資范圍確定利益分配與市場進行鏈接69何時組織需要崗位評估？l 感覺到失去內(nèi)在的平衡時l 一段時期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后l 收購合并以后l 升職 l 公司經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組時70崗位評估與工作分析的關(guān)系l 工作分析是收集工作資料的過程l 崗位描述書是產(chǎn)物l 用工作說明對崗位進行評估，確定工作的相對價值71崗位評估的方法詳見附錄三72 惠悅因素評分法Watson Wyatt’s FactorCompTMl 惠悅 1988年在美國開發(fā)l 有十個因素l 因素權(quán)重已經(jīng)確定l 每個因素權(quán)重都不同l 惠悅根據(jù)因素評分法建立薪酬數(shù)據(jù)庫73 u 知識u 經(jīng)驗u 工作范圍u 決策責(zé)任u 失誤后果u 內(nèi)部聯(lián)系u 外部聯(lián)系 u 督導(dǎo)職責(zé) u 督導(dǎo)人數(shù) u 研究分析 惠悅因素評分法 TM職位惠悅職等我們的方法l 以職責(zé)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)以職責(zé)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)74 用因素評分法進行職位評估的關(guān)鍵步驟l 充分了解基準(zhǔn)職位的內(nèi)容l 充分了解基準(zhǔn)職位的責(zé)任及與其他崗位的關(guān)系l 通過確定該崗位在每個因素的級別進行評分 ，并在崗位間進行橫向比較活動范圍 : 市場經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理決策責(zé)任區(qū)域總經(jīng)理 市場經(jīng)理 75用因素評分法進行職位評估的關(guān)鍵步驟l 對每一個因素單獨排序比較l 進行加分l 處理異常情況76 惠悅因素評分法 l 貫穿流程的三組因素貫穿流程的三組因素投入?知識?工作經(jīng)驗過程管理?工作活動范圍?業(yè)務(wù)聯(lián)系內(nèi)部外部?督導(dǎo)管理人數(shù)復(fù)雜度?研究與分析產(chǎn)出?決策責(zé)任?失誤后果77 惠悅因素評分法知識 – 衡量該職位所需要的理論或技術(shù)知識之最低要求經(jīng)驗 – 衡量勝任該職位所需要的最少相關(guān)工作經(jīng)驗活動范圍 – 衡量該職位在不同方面和層面之職務(wù)范圍和復(fù)雜性，以及這些職務(wù)對公司其他部門業(yè)務(wù)的影響程度決策責(zé)任 – 衡量該職位需獨立判斷和決策的重要性，及作出決定時，可供依從之既定政策、規(guī)定和先例之多寡程度工作失誤的后果– 衡量當(dāng)該職位工作出現(xiàn)錯誤時，對公司可能導(dǎo)致的損失或影響程度78惠悅因素評分法內(nèi)部聯(lián)系 – 衡量該職位在公司對內(nèi)與其他員工的接觸范圍和聯(lián)系程度對外聯(lián)系 – 衡量該職位在公司對外與客戶、政府部門及其他有關(guān)方面的接觸范圍和聯(lián)系程度督導(dǎo)職責(zé) – 衡量該職位以直接或通過下線管理人員對員工培訓(xùn)或指導(dǎo)之責(zé)任所督導(dǎo)的員工人數(shù) – 衡量該職位直接和間接督導(dǎo)之員工人數(shù)研究分析 – 衡量該職位對資料收集、詮釋、調(diào)查、研究和分析能力的需要程度79惠悅因素評分法80惠悅因素評分法因素級別81惠悅因素評分法級別范圍82惠悅因素評分法級別范圍83 惠悅因素評分法評估結(jié)果 (示例 ) 部門級別 人力資源 財務(wù) 銷售 采購 生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理會計辦公室主任人事主任助理會計主管 主管采購主任......14131211100908級別矩陣舉例84崗位評估的成果85 建議頭銜體系86 級別描述詳見附錄四87第四章、薪資管理88目錄總則薪酬管理體系的設(shè)計基本工資體系的設(shè)計薪資調(diào)整方案崗位津貼的設(shè)計獎金分配體系的設(shè)計維護與溝通89總 則90 策略性的薪資管理系統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源策略 薪資福利的理念 薪資福利組成,市場比較 薪資福利的系統(tǒng)固定薪資變動薪資職位分析 /能力分析崗位評估主要業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)等級架構(gòu) /職位基準(zhǔn) 設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心能力+專業(yè)能力確認(rèn)業(yè)績管理系統(tǒng)91 薪資管理的目的l 吸引，保留和激勵有一定才干的員工共同實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)l 為建立薪酬管理體系和薪資的發(fā)放提供一個可靠的依據(jù)l 為實現(xiàn)公司內(nèi)部管理的平衡建立相應(yīng)的制度和流程l 幫助管理部門與員工溝通薪資政策由于 A基金是一家處在快速成長階段的基金管理公司 ，同時根據(jù)項目的組織診斷階段，我們發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營理念即 “一流人才，一流管理，一流效益 ”，而公司也存在人才的吸引與保留的內(nèi)部威脅。為提高管理效率，可