【正文】 在萬科成就為巨大企業(yè)的過程中，其管控模式經歷了兩次重大轉變從戰(zhàn)略管控向基于價值鏈的管控 粗放的財務管控期 戰(zhàn)略管控強化總部 基于價值鏈管控 2023年 2023年 母公司 項目公司 1 項目公司Ｎ …… 戰(zhàn)略把控 ?92年萬科的大規(guī)模擴張因管控成本問題而 95年全面收縮，只集中在 4個城市，業(yè)務規(guī)模相對較小 ?集團只設立了投資決策、資金運作以及人力資源等部門 ?具體業(yè)務運作全在第一線 ?2023年萬科重新啟動跨區(qū)域布局戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，分公司增多 ?開始形成區(qū)域型的運營中心 …… 集團總部 項目公司 1 項目公司M 項目公司 1 項目公司M …… 深圳 區(qū)域公司 北京 區(qū)域公司 上海 區(qū)域公司 …… ?萬科在集團增設了很多的專業(yè)部門如規(guī)劃設計部、工程管理部和營銷管理部，強化了總部專業(yè)化職能 戰(zhàn)略把控 操作把控 操作把控 ?萬科規(guī)模上進一步向巨型化發(fā)展，精細化管理的概念首次提出 ?萬科在之前的基礎上，創(chuàng)造性的按照房地產開發(fā)中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)進行針對性的管控 本報告是嚴格保密的。 （ 1）萬科企業(yè)的管理架構 本報告是嚴格保密的。不僅每年的財務報表、資本結構、經營業(yè)績在網上公布，而且各項業(yè)務也是透明的：通過網站進行招標、采購、并公布協議簽訂情況。按照現代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化，通過建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經理隊伍來實現企業(yè)的策略和計劃。 萬科的企業(yè)管理思想 萬科從成立以來 22年的實踐中摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源，并且得出 “ 專業(yè)化 +規(guī)范化 +透明度 =萬科化 ”的概念。經過之前數年的調整和自我變革，萬科在組織結構、專業(yè)能力、客戶忠誠、經營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經營效率等方面，已經積累了相當的優(yōu)勢。萬科的基本做法是： ◆建立 《 萬科地產產品實現流程全景圖 》 ◆ 建立 《 業(yè)務流程指南 》 ◆ 建立 《 業(yè)務操作說明書 》 ◆ 建立各專業(yè)部門典型 問題處理案例庫 （ 2）專業(yè)集成計劃控制圖 專業(yè)集成對于評價一線公司 組織效率體統了評估標準， 并使開發(fā)計劃更合理。萬科在上海和四川開發(fā)的部分中低層樓盤中，這些工廠化生產的模塊已經得到運用。 萬科的未來將繼續(xù)專注于產品研發(fā)，專注于品牌建設，專注于行業(yè)規(guī)范，引領企業(yè)走產品標桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。 產品分類 產品目錄 相互關系 支持引導 技術研究 推廣應用 鼓勵提倡 市場檢驗 工廠化產品 標準化產品目錄 成熟產品目錄 檢驗成熟 淘汰 同行產品 策略 生產方式升級 提煉完善 創(chuàng)新產品 工廠化產品 標準化產品 成熟產品 本報告是嚴格保密的。 資料來源：萬科 （ 2）產品開發(fā)標準 與其他房地產公司產品因地而異不同的是，萬科現有的幾個項目品牌已形成了成熟的產品開發(fā)模式，每一個項目產品走的都是標準化路線，形成了產品異地復制、大規(guī)模生產的能力，產品標準化 ——保證產品品質和持續(xù)創(chuàng)新的能力 ◆建立 《 萬科住宅標準 》 ◆ 建造標準化住宅樣品 ◆引領行業(yè)的結構形式、施工工藝、制作流程標準 本報告是嚴格保密的。 1998年，萬科成立建筑研究中心，專責研究與建筑、住宅、生活密切相關的前瞻性課題。萬科通過自建的建筑研究中心不斷地創(chuàng)造與實踐，在產品中導入自己的建筑觀，始終站在建筑風格的前沿，其這一產品運作方式和對消費者的居住關懷得到了消費者的廣泛認同和贊許，進而鞏固了萬科在中國地產行業(yè)的品牌地位。 品牌復制 本報告是嚴格保密的。 在系列產品的項目開發(fā)中，萬科形成了堅持以住宅產品開發(fā)為主體，品牌建設為導向，產品創(chuàng)新為核心競爭力的產品項目品牌運營體系。 迄今為止，萬科的住宅產品已經歷了三代，其已經形成了一套比較成熟的品牌運作模式： 第一代產品 第二代產品 第三代產品 起步階段 成長階段 創(chuàng)造階段 從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎”的荔景大廈 從圍合式、人車分流的城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等 從金域藍灣、東海岸、 17英里，到萬科城、第五園等產品更為成熟，風格日趨細致，多是不能重復的精品 本報告是嚴格保密的。 萬科開發(fā)的產品系列 萬科核心競爭力是以主流產品線為核心，萬科產品已經形成了穩(wěn)定的主產品、副產品線，產品標準化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認知。 萬科未來十年的產業(yè)化產品創(chuàng)新路線 ?利潤 第二層面：幸福晚年 \務實家庭 1. 客戶居住要求模塊化 2. 技術標準 3. 設計模塊 4. 標準化產品系列 第三層面：望子成龍 ,成功家庭 1. 客戶居住要求模塊化 2. 技術標準 3. 設計模塊 4. 標準化產品系列 第一層面：職業(yè)新銳 1. 客戶居住要求模塊化 2. 技術標準 3. 設計模塊 4. 標準化產品系列 2023 2023 2023 萬科核心能力 本報告是嚴格保密的。 建立消費者終身鎖定模式 類 1 自由青年 類 2 小太陽家庭 類 3 后小太陽家庭 類 4 中年家庭 類 5 更新家庭 類 6 三代大家 類 7 老年家庭 類 8 富貴家庭 高 中 低 ) 首次置業(yè)（產品系列一，如青青家園） 二次置業(yè)（產品系列二，城市花園） 二次或三次置業(yè)（產品系列三，如四季花園） 三次或四次置業(yè)（產品系列四，如金色家園或不成系列的精品） 支付能力 不同生命周期的支付意愿 職業(yè)新稅(流動的職業(yè)群體結婚沒有小孩的家庭 望子成龍 :子女教育 務實家庭 幸福晚年 : ) 成功家庭 :城郊外別墅，城市精品 本報告是嚴格保密的。 向 Pulte Homes學習產品戰(zhàn)略之二 :戰(zhàn)略指導下的本地化 在市場份額最 高的前 20個市 場 ,地域不同 ,目 標客戶各有不 同 ,從而產品也 不同 Pulte Homes公司產品戰(zhàn)略之二 :本地化 本報告是嚴格保密的。 ?根據客戶群的不同特征，結合其具體的生活和行為、感情需要，為消費者設計不同的定位的產品。住房需求對一個學生和一個成年人或者一個家庭而言是大不相同的。 精細化具體措施之產品創(chuàng)新 ——從首次臵業(yè)到終身鎖定 本報告是嚴格保密的。 城市地圖 宏觀市場 子市場 居民區(qū)市場 小區(qū)市場 ? 針對目標客戶，鎖定 A＋土地 ? 研究子市場適宜人群 ? 各類客戶的分布狀況 ? 深入分析市場內的機會 ? 分析競爭對手 ? 驗證主要客戶類型 ? 深入分析客戶需求 ? 了解土地資源分布 ? 決定是否進行開發(fā)并明確主要客戶類型 ? 判斷市場機會 ? 城市是否有機會 ? 市場機會在哪里 ? 各子市場機會大小 ? 拆分城市子市場 本報告是嚴格保密的。這種開發(fā)模式使萬科目標顧客定位精準，優(yōu)勢品牌得以完全彰顯，高質量的人才資源和嚴謹高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發(fā)成本最快地占領異地市場。 2023年以后萬科的發(fā)展進入區(qū)域集約化階段，實施 “ 點 —線 —面 ” 的全國化發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣三大區(qū)域，由區(qū)域中心城市向周圍 200km半徑拓展市場 環(huán)渤海灣區(qū)域：以天津 — 北京 — 沈陽為中心，向長春、大連、鞍山拓展 長江三角洲區(qū)域：以上海為中心，向南京、無錫和昆山拓展 珠江三角洲區(qū)域：以深圳為中心 ,向佛山、東莞、中山和廣州拓展 北京 天津 沈陽 鞍山 南京 無錫 昆山 上海 深圳 東莞 廣州 佛山 中山 武漢 成都 武漢 萬科 3+X區(qū)域發(fā)展模型： 3大區(qū)域：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣 武漢、成都等區(qū)域中心城市 + 本報告是嚴格保密的。 “點 —線 —片 ” 的 “ 沃爾瑪 ” 式擴張 本報告是嚴格保密的。 全國性的思維指的是統一的價值觀念、管理方式和公司品牌。 “點 —線 —片 ” 的 “ 沃爾瑪 ” 式擴張 在各地項目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。 精細化具體措施之城市圈聚焦 本報告是嚴格保密的。 第四步：從產品（項目），市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的運營解決方案 產品贏利與創(chuàng)新 市場機會 土地投資 客戶滿意 彰顯地位的成功家庭（ 9%） 注重自我享受的職業(yè)新銳（ 25%） 注重家庭的望子成龍家庭（ 18%） 關心健康的幸福晚年家庭（ 22%） 價格敏感的務實家庭（ 26%） ?我們當前的產品結構滿足了哪些客戶的要求 ?我們應該側重于哪些產品？應當如何改善 ?我們是否應該開發(fā)新的產品/服務？ ?我們是否足夠把握了客戶變化創(chuàng)造的贏利機會 ?我們是否有重點地選擇客戶？ ?我們是否具備把握未來客戶的能力？ ?我們是否根據客戶需求選擇土地? ?我們選取的土地是否創(chuàng)造了最大價值？ ?我們今后選擇土地的重點應當在哪里？ ?我們當前的客戶結構是否合理? ?我們向這些客戶群提供服務的吸引力多大？ ?我們應當側重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求? 本報告是嚴格保密的。 萬科客戶細分戰(zhàn)略四大步 建立在客戶細分基礎上的運營解決方案 第一步：按目前客戶細分模型對現有項目的客戶群進行對應的調研分析 第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式 第三步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值 第四步：從產品（項目）標準化，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的解決方案 找到合適角度理解消費者行為 找到合適角度理解消費者行為 運營解決方案 本報告是嚴格保密的。 家庭結構、生命周期、購房資源 家庭價值、生活方式 房屋特 征需求 房屋價值認同、 購房動機 ? 消費行為 ? 消費動機 ? 價值觀 /價值取向 ? 社會生存狀態(tài) 萬科從客戶的內在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨特的客戶細分體系 客戶細分方案 本報告是嚴格保密的。 ◆ 客戶細分 萬科運營機制將從目前以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。 萬科精細化戰(zhàn)略三大措施 客戶細分 ?以客戶價值為中心的運營方式； ?從客戶內在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產品體系； ?為客戶創(chuàng)造價值，實現客戶的終身鎖定。專門成立了一個部門叫客戶品類部，專門來研究客戶的需求。讓客戶不斷的買萬科的產品，這也是從萬科的標桿普爾特那里學來的。 ◆ 九大中心 “ 變法 ” 四條主線 萬科體制管理模式在九大中心的基礎上 “ 變法 ” 為四條主線： 產品線、運營線、管理線、監(jiān)控線 。 相關鏈接 精 細 化，是 針對 房地 產 生 產 、 銷 售的每一個 環(huán)節(jié) ，特 別 是在開 發(fā)過 程中力求做到精 細 ，使 產 品都一 樣 ，盡量減少人 為 因素的影響，使其 標 準化，以保 證 住宅的品 質 。 （ 3）萬科發(fā)展戰(zhàn)略未來 10年：做 “ 乘法 ” (精細化 ) 萬科在完成 “ 專業(yè)化 ” 調整之后，從 2023年開始第二輪擴張戰(zhàn)略，由“ 專業(yè)化 ” 向 “ 精細化 ” 轉型 。 （ 1）第一個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做 “ 加法 ” （多元化） 萬科的十年戰(zhàn)略 第一個十年 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 第二個十年 專業(yè)化戰(zhàn)略 第三個十年 精細化戰(zhàn)略 萬科發(fā)展戰(zhàn)略 本報告是嚴格保密的。 回過頭來看萬科近年來的發(fā)展，可以說是帕爾迪的中國翻版 第一個十年 – 第一個十年收縮業(yè)務，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產的經營能力，開始走 住宅專業(yè)化 ； 第二個十年 – 第二個十年在美國房地產行業(yè)增長率達到高峰時，適應市場變化，開始 區(qū)域性地域擴張 ； 第三個十年 – 第三個十年通過上市 重塑公司治理結構與組織管理結構 ，進一步加快區(qū)域性擴