【正文】 2023年 1月 31日星期二 2時 42分 47秒 14:42:4731 January 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 , January 31, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 1月 31日星期二 下午 2時 42分 47秒 14:42: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 14:42:4714:42:4714:421/31/2023 2:42:47 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 2023年 1月 下午 2時 42分 :42January 31, 2023 1行動出成果，工作出財富。 :42:4714:42Jan2331Jan23 1故人江海別，幾度隔山川。 ? 小王把這些情況反映給上級領(lǐng)導(dǎo)后，上級領(lǐng)導(dǎo)認為項目管理部沒有存在的價值，決定要撤銷這個部門。鑒于此，項目管理部對各個項目組提出的建議往往與他們的意愿相左，一項目管理部向上級提交的材料和各個項目組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使項目管理部遭到項目組和主管上級兩方面的反感，處境極其被動。 ? 項目組合管理 項目辦公室 (PMO) 職能及設(shè)置 （程哲 鄧曉梅） 項目辦公室 (PMO) 職能及設(shè)置 （程哲 鄧曉梅） ? 建筑業(yè) PMO，由總師辦改造 項目辦公室 (PMO) 職能及設(shè)置 （程哲 鄧曉梅） 基于項目管理辦公室的企業(yè)項目管理組織結(jié)構(gòu)（陳鵬） PMO在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置 （ Jerzy Stawicki） PMO的任務(wù)與層級 （ Jerzy Stawicki） 戰(zhàn)術(shù) PMO （ Jerzy Stawicki） 戰(zhàn)略 PMO （ Jerzy Stawicki） IBM的 PMO ? 分為項目卓越中心 (PMCOS)、項目質(zhì)量保證 (QA)、狹義 PMO(PMO S)三種形態(tài) IBM的 QA Ibm的 opm Ibm的 OPM層級 案例 ? 濮陽市華龍區(qū)產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)投資建設(shè)項目管理辦公室職責(zé) ? 寧波鋼鐵項目建設(shè)期項目管理辦公室的組建和運營 ? 航天二院 PMO ? 南水北調(diào)中線河南段 PMO ? 制藥企業(yè)建立 PMO 的必要性 ? 小王被公司任命為新設(shè)的項目管理部經(jīng)理，主要任務(wù)是監(jiān)督和管理各個項目組，對項目總監(jiān)和公司總經(jīng)理負責(zé)?？梢越o出各種標(biāo)淮條件下的項目偏好。 ? 項目審計 ? 集中于重要或者特殊的項 企業(yè)項目管理辦公室設(shè)計框架 ——企業(yè)戰(zhàn)略職責(zé) ? 項目發(fā)起工作。如共享的計算機目錄 , 項目文件。 ? 時間管理 ? 生涯計劃。 ? 項目范圍：企業(yè)所有項目 or某一個職能部門承擔(dān)的所有項 or某一類型的項目。 P MO 的成熟度模型（楊侃） ? Gerard 模型是美國目前最流行的 PMO 成熟度模型 – 項目辦公室 (Project office ) – 基礎(chǔ) PMO – 標(biāo)準(zhǔn) PMO：優(yōu)化個人和項目績效。組織變更和轉(zhuǎn)移計劃。資源管理 。 ? 進行開發(fā)、預(yù)備測試、方法、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)和支持活動 ,以實現(xiàn)長期目標(biāo)。 ? 項目指導(dǎo)。 ? 舉行一系列的由利益相關(guān)方參加的會議 ,專門分析組織現(xiàn)有的能力、面臨的挑戰(zhàn)、問題和目標(biāo)。在 PMO ,分析師不斷審核資源組中的資源利用率和項目對資源的分配情況。 PMO組織模式 ? 數(shù)據(jù)管理員 :項目狀態(tài)報告經(jīng)常缺少明確的數(shù)據(jù)。負責(zé)編制項目進展報告 ,并且根據(jù)項目團隊提供的項目進展數(shù)據(jù)識別加速項目交付的可能。 ? 通過工時統(tǒng)計與分析、項目經(jīng)濟效益分析、項目經(jīng)濟可行性分析、項目開發(fā)效率分析、項目進度、項目利潤率、項目投資回報率、成本偏差分析 (掙值分析 )等方面多角度數(shù)據(jù)分析，得出問題的原因，進行及時預(yù)警，指導(dǎo)今后項目的執(zhí)行與公司領(lǐng)導(dǎo)的決策。 ? 通過內(nèi)部競標(biāo)制等方式，選拔與任命項目經(jīng)理，在企業(yè)內(nèi)給項目經(jīng)理以寬松和良好的發(fā)展空間。 不斷提升 PMO的價值 5）建立項目管理知識庫 ? 對項目的經(jīng)驗教訓(xùn)、歷史數(shù)據(jù)進行總結(jié)，建立常用的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、估算模版、 WBS模版、成本比例，便于成功經(jīng)驗的復(fù)用與項目總體的控制。 ? 將進度、成本、質(zhì)量 (過程質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量 )、技術(shù)積累與貢獻 (構(gòu)件、專利、著作權(quán) )、客戶滿意度等方面作為項目考核與評價的依據(jù)。 – 通過與行業(yè)背景及公司實際特點結(jié)合，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范、模版，使得標(biāo)準(zhǔn)實地化，融入到公司的日常管理流程中，并由 PMO的過程改進人員針對流程與制度運行情況，持續(xù)改進模板與流程，使得企業(yè)的項目管理成熟度不斷提升。 不斷提升 PMO的價值 ? 在很多企業(yè)，研發(fā)人員及項目經(jīng)理常常對 PMO有反感情緒，認為其不熟悉業(yè)務(wù)流程與技術(shù)、經(jīng)常要求項目經(jīng)理和研發(fā)人員提交形式化的材料，只審批和監(jiān)控，不能為項目提供良好的服務(wù)。對項目定期分析、評估，為決策者提供決策支持。 – 學(xué)習(xí)成長中心：制定項目經(jīng)理能力模型；開發(fā)和引進項目管理課程；針對不同人員組織相關(guān)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等能力提升項目；制定項目經(jīng)理崗位序列的評估和晉升。 目前國內(nèi)企業(yè) PMO常見問題及原因 ? (六 )PMO人員工作缺少成就感 – 常常聽到 PMO人員抱怨工作沒有成就感，只有苦勞沒有功勞 – 很多企業(yè)已建立了技術(shù)和管理線的職業(yè)發(fā)展路徑，但是對項目管理沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，缺少相應(yīng)的激勵、績效考核機制與晉升機制，使得很多從業(yè)人員或者對前途一片迷茫，或者在轉(zhuǎn)換工作的時候發(fā)現(xiàn)其他很多企業(yè)并沒有建立相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展道路狹窄，往往轉(zhuǎn)行或從事其他工作。 – 部門日?？己伺c項目考核完全脫節(jié)，使得項目團隊成員沒有較好的歸屬感與激勵感。 目前國內(nèi)企業(yè) PMO常見問題及原因 ? (三 )與其他部門職責(zé)有一定交叉或沖突 – 沒有及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)沒有理順與和劃分清楚。 目前國內(nèi)企業(yè) PMO常見問題及原因 ? 20世紀(jì)初 PMO開始在國內(nèi)逐步建立 ? 聯(lián)想、神州數(shù)碼等，少數(shù)企業(yè)已發(fā)展成控制型PMO或戰(zhàn)略級 PMO (一 )缺乏管理層強有力的支持： – 高層重視不足、 PMO主任如果與部門經(jīng)理評級很難調(diào)度。 PMO成熟度演進 ? 很多企業(yè) PMO初建期往往采用 “ 保證型 ” 的形式 ? 12年后 PMO逐步將行政的職能分解到行政部門或資源部部門的助理人員，更加專注于多項目的監(jiān)控與項目分析、項目管理體系的建設(shè)與項目經(jīng)理團隊的培養(yǎng) ? 當(dāng) PMO的數(shù)據(jù)分析對公司的決策與流程的變革、項目可行性分析、優(yōu)先級排序、市場的開拓起到重要作用， 12年后 PMO逐步承擔(dān)更重要的角色 —— 戰(zhàn)略分解與項目篩選，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策起到重要的支持與參謀作用。 ? 這時 PMO的工作可以包括：項目經(jīng)理任命、資源的協(xié)調(diào)、立項結(jié)項的審批，項目的檢查和數(shù)據(jù)分析、項目經(jīng)理培訓(xùn)等，可獨立向總經(jīng)理匯報。 ? 高層管理者通過一個中心的來源獲得整個企業(yè)的所有項目活動的完整印象。 ? 第二級 PMO使得組織可以確定何時存在資源短缺，并且有足夠的信息以便決定是否雇傭額外的資源。 ? 一位項目群經(jīng)理或者一個項目總經(jīng)理（項目總監(jiān)）對于整合所有的進度計劃、所有的資源需求和成本負責(zé)，以便保證項目群可以作為一個整體以滿足其最終期限、里程碑和可交付成果 。 PMO職能 ? 提供人力資源協(xié)助 – 識別合適的人去管理一個項目，并且此人要具有對于項目合適的技能； – 管理實施評估方面數(shù)據(jù)的收集； – 從組織外招募項目成員； – 對于特別認同的獎勵的準(zhǔn)予。 PMO作用 ? 作用也應(yīng)該更多的體現(xiàn)在如何去將項目的失敗和公司的虧損減到最低限度，如何提高公司的項目管理水平 ? 它應(yīng)該同公司的各個相關(guān)部門：如 CIO、CAO和 QAO，以及具體的項目組、公司財務(wù)和高層管理部門共同協(xié)作，促進公司各個項目的順利實施。 （國內(nèi)公司較多用這種） 項目管理辦公室 （ Proje