【正文】 5. 總統(tǒng)在政府中沒有朋友 —— “營造公正、公平的文化 ”。103適用于美國總統(tǒng)的六條規(guī)則：1. 不要頑固堅(jiān)持要做的事 —— “環(huán)境的變化需要對戰(zhàn)略的重點(diǎn)及時(shí)調(diào)整 ”。3. 由參與制訂新戰(zhàn)略的公司高層經(jīng)理向自己的直接下屬解釋戰(zhàn)略圖的意義，使其明白，要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略，需要取消、減少或增加些什麼。167。167。101圖四：修改前后的 EFS公司戰(zhàn)略圖跟蹤服務(wù)后前價(jià)格 關(guān)系管理 客戶經(jīng)理公司經(jīng)紀(jì)人 使用方便性安全性準(zhǔn)確性速度競爭要素高低投入程度市場分析交易確認(rèn)167。5. 邀請外界客戶代表作為評委，每人 5張 “ 選票 ” ，貼在自己喜歡的戰(zhàn)略圖邊，可在同一張圖邊貼多張 “ 選票 ” 。2. 對于每一個(gè)形象化戰(zhàn)略，還須配上一句能反映該戰(zhàn)略精髓并直接面向客戶的宣傳語。167。100戰(zhàn)略形象化 —— 企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟三：形象化戰(zhàn)略展示會167。167。167。167。作為 EFS最強(qiáng)勁的競爭對手 —— Clearkies公司已捷足先登，制訂了重點(diǎn)突出、容易明白、富有創(chuàng)造力的戰(zhàn)略口號： “只須輕松一擊！ ”例二： EFS公司在線業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖（改動前）99戰(zhàn)略形象化 —— 企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟二：形象化探索深入第一線，進(jìn)行實(shí)地考察：167。 EFS公司的網(wǎng)站速度在業(yè)內(nèi)是最慢的。更糟的是，它的兩條價(jià)值曲線幾乎完全與競爭對手重合。好的宣傳語不僅應(yīng)該傳遞明確的信息，還應(yīng)該實(shí)事求是，否則顧客就會失去對公司的信任與興趣。而在此前，整個(gè)航空業(yè)都是采用中心輻射式交通系統(tǒng)。與此相反，創(chuàng)新者的價(jià)值曲線總是獨(dú)樹一幟。不份輕重緩急地全面投資往往說明公司正在被競爭對手牽者鼻子走。167。? 對自己以及競爭對手的各項(xiàng)要素進(jìn)行評估，確定投入程度。?突出不同業(yè)務(wù)組合的重要性，逐漸分化出明顯的業(yè)務(wù)組合?強(qiáng)化內(nèi)部的績效管理和激勵機(jī)制建設(shè)，保持業(yè)務(wù)隊(duì)伍的靈活性，精減管理隊(duì)伍?積極進(jìn)行上市的相關(guān)工作2023年經(jīng)營策略94戰(zhàn)略形象化 —— 企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施的檢驗(yàn)步驟一：形象化喚醒? 找出行業(yè)競爭要素和企業(yè)對其的投入程度，畫出 “目前 ”的戰(zhàn)略圖，與競爭對手的進(jìn)行比較。4. 平衡計(jì)分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，代表外界和內(nèi)部兩種量度之間的平衡狀態(tài)。5. 提倡結(jié)果導(dǎo)向與市場導(dǎo)向。? 精神激勵：公開表揚(yáng)、更多的責(zé)任與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、崗位升遷等。– 也可以促使員工采取一種有效實(shí)施戰(zhàn)略的方式開展工作。2. 公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。2. 年度經(jīng)營計(jì)劃要由目標(biāo)的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配計(jì)劃。– 小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。2. 地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標(biāo)與政策描述是不一樣的。6. 建立和戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵體系。2. 合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的投入。85形成戰(zhàn)略規(guī)劃的過程大致可以分為四個(gè)步驟，后面我們將分別闡述1. 明確目標(biāo) ,正確界定核心問題– 要在做規(guī)劃之前就明確本次規(guī)劃要解決的核心問題是什么？企業(yè)在給定時(shí)間內(nèi)的主要矛盾是什么？讀者關(guān)注的方向在哪里？2. 建立清晰而簡潔的邏輯結(jié)構(gòu)– 建立邏輯結(jié)構(gòu)的過程就是核心問題分解的過程，因此能否建立邏輯結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略規(guī)劃能否完成的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2. 戰(zhàn)略規(guī)劃做給誰看？– 戰(zhàn)略規(guī)劃的讀者首先是企業(yè)的最高決策團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略規(guī)劃將為他們的決策提供有力支持，其次是企業(yè)的各級管理者，閱讀的目的是理解并有效執(zhí)行，因此，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該使用簡潔清楚的語言，避免繁復(fù)和使用有歧義的詞匯。2. 企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期 , 市場需求下降，競爭激烈，企業(yè)虧損嚴(yán)重。2. 組織戰(zhàn)略：要分清投資中心、利潤中心、成本中心的職能，母公司與子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有四種不同方案：– 大母公司小子公司– 大母公司大子公司– 小母公司大子公司– 小母公司小子公司3. 多元化戰(zhàn)略4. 資本經(jīng)營戰(zhàn)略5. 國際化戰(zhàn)略79其他戰(zhàn)略途徑選擇采用原因 戰(zhàn)略類型購并與重組戰(zhàn)略 —— ——國際化戰(zhàn)略 —— ——戰(zhàn)略聯(lián)盟 —— ——穩(wěn)定型戰(zhàn)略1. 企業(yè)實(shí)力較差，企業(yè)希望保持與過去大體相同的業(yè)績。2. 母子公司不是行政的上下級關(guān)系，也不是主管局與下屬企業(yè)的關(guān)系，而是股東與企業(yè)的關(guān)系。– 子公司要增加投資時(shí)，必須得到母公司的批準(zhǔn)。2. 母公司應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經(jīng)營中心、科技開發(fā)中心、財(cái)務(wù)決算中心和目標(biāo)管理中心。2. 資金密集型的行業(yè)：如航空、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、電力工業(yè)。? 第一層：集團(tuán)公司；第二層：控股層； 第三層：參股層； 第四層：協(xié)作層。上下游協(xié)調(diào)困難，管理費(fèi)用增大，提高了退出壁壘。企業(yè)文化不同使管理成本增加，產(chǎn)品質(zhì)量難于保證，協(xié)調(diào)關(guān)系增加。2. 公司進(jìn)入該行業(yè)后 , 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進(jìn)入前兩名。? 管理跨度增大，管理效率降低。什么是多元化戰(zhàn)略？? 分散了投資風(fēng)險(xiǎn)及職工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。– 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到 15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。– 首先建立公司的業(yè)績目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。2. 目標(biāo)體系的類型：財(cái)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。5. 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。2. 我們將在全球范圍內(nèi)展開運(yùn)作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。5. 降低公司管理部門制定決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。5目標(biāo)市場、市場地位– 界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)：顧客需要滿足什么？需要滿足的對象是誰？采取什么樣的方式？– 確定公司的長期戰(zhàn)略道路：考慮到業(yè)務(wù)將要發(fā)生的變化、新的市場機(jī)會；對環(huán)境、資源和能力現(xiàn)實(shí)的態(tài)度；具有一定的強(qiáng)制性和吸引力– 一種清晰的、激動人心的、催人奮進(jìn)的方式：愿景會成為一種激勵的手段；創(chuàng)造自豪感；簡潔公司愿景分析：愿景的確定原則57公司愿景分析： 愿景的作用1. 明確企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。4. 只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險(xiǎn)的。2. 對核心競爭力缺乏敏感性。3. 企業(yè)的管理體系。3. 相對性。1. 動態(tài)性。? 核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。 核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競爭力。 企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競爭力。2. 核心能力包括：企業(yè)技術(shù)能力和企業(yè)的管理能力。? 行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分。2. 一個(gè)公司的相對成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動的總成本與競爭對手所開展的各項(xiàng)活動的總成本相比的相對值。3. 現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢。，與競爭對手相比如何。– 行業(yè)中的一個(gè)公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。產(chǎn)品線／商品組合價(jià)格／質(zhì)量／形象ABC?E?D ?F?G高低43（ KSF）有哪些？? 關(guān)鍵成功因素（ KSF）：– 指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。要想成功地展開競爭，必須：– 盡可能擺脫五種競爭力的影響。? 那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中的驅(qū)動因素。? 公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（ KSF） 上的匹配程度。? 當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。? 資本、時(shí)間等需求往往成為進(jìn)入、退出的重要因素。? 壁壘高會保護(hù)現(xiàn)公司的地位和利潤；壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進(jìn)入者。戰(zhàn)略分析的目的戰(zhàn)略分析的基本內(nèi)容351. 企業(yè)體制環(huán)境分析2. 企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析3. 企業(yè)科技環(huán)境分析4. 企業(yè)社會文化環(huán)境分析　　　企業(yè)外部環(huán)境分析：企業(yè)宏觀環(huán)境分析36對行業(yè)及競爭環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考，回答 6個(gè)關(guān)鍵問題：1. 行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？2. 行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何 ?3. 行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？影響力如何？4. 行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種競爭力的實(shí)力如何？5. 市場集中度如何？最強(qiáng)、最弱的公司是誰？6. 在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素 (KSF)有哪些？企業(yè)外部環(huán)境分析： 行業(yè)及競爭環(huán)境分析37？? 市場規(guī)模? 市場增長率? 生產(chǎn)能力過?；蚓o缺? 行業(yè)盈利水平? 進(jìn)入 / 退出壁壘? 產(chǎn)品是高價(jià)位商品? 產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的? 技術(shù)變革迅速? 資源條件? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 產(chǎn)品革新迅速? 小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣。? 整個(gè)企業(yè) /組織，獨(dú)特能力通過決策和資源獲取、儲存、運(yùn)用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力。不受過去的約束應(yīng)關(guān)注如何創(chuàng)新根據(jù)顧客的需求來考慮其提供的產(chǎn)品與服務(wù)，有時(shí)要超越產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)界限競爭領(lǐng)先邏輯和價(jià)值創(chuàng)新邏輯的比較13競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展大規(guī)模定制 戰(zhàn)略聯(lián)盟 時(shí)基競爭戰(zhàn)略? 四大創(chuàng)新點(diǎn)使大規(guī)模和定制化同時(shí)實(shí)現(xiàn)1. 原料與部件的及時(shí)發(fā)送和生產(chǎn)，消除過程間斷，降低了庫存2. 減少了準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換次數(shù)，可直接降低運(yùn)行規(guī)模和變化承辦3. 壓縮價(jià)值鏈中所有過程的循環(huán)周期4. 按訂單而不是預(yù)測生產(chǎn)，訂單可以提供個(gè)性化的信息該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)要更新價(jià)值觀念，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，在相互了解和相互信任的基礎(chǔ)上，有必要在各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)? 時(shí)基競爭戰(zhàn)略是指以時(shí)間為基礎(chǔ)的競爭1. 將時(shí)間耗費(fèi)列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標(biāo)2. 利用反應(yīng)力貼近消費(fèi)者，增加消費(fèi)者對自己的依賴性3. 快速將價(jià)值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費(fèi)者，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的消費(fèi)者4. 設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)14公司戰(zhàn)略舉例長虹 海爾 TCL 北京牡丹?業(yè)務(wù)單元化?成本領(lǐng)先?規(guī)?；?成本控制?業(yè)務(wù)單元化?差異化競爭服務(wù)技術(shù)?全球化?業(yè)務(wù)多元化?成本領(lǐng)先?等待出局15資料來源 :＜家用電器報(bào) 家用電器科技 1998?開始生產(chǎn)冰箱?建立了一定的品牌認(rèn)知度?生產(chǎn)能力及產(chǎn)量擴(kuò)張 海爾工業(yè)園落成，成為大規(guī)模生產(chǎn)基地 冰箱公司上市?開始生產(chǎn)空調(diào)?樹立了產(chǎn)品高檔的聲譽(yù)?進(jìn)入新的產(chǎn)品市場 大規(guī)模生產(chǎn)空調(diào)與阿里斯頓合資生產(chǎn)洗衣機(jī)?通過購并擴(kuò)張生產(chǎn)能力1995年兼并紅心電器兼并順德愛德洗衣機(jī)廠?擴(kuò)張傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)并建專賣店1999 1998 19941997 199119931990前?進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)手機(jī)電腦?業(yè)務(wù)全球化在美國南卡州設(shè)生產(chǎn)基地與 TOW和摩托羅拉形成戰(zhàn)略聯(lián)盟分銷網(wǎng)絡(luò)及產(chǎn)品覆蓋全球建立 e 業(yè)務(wù)海爾發(fā)展戰(zhàn)略演變16戰(zhàn)略是經(jīng)營策略的原則指導(dǎo)，經(jīng)營策略是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程? 系統(tǒng)思考，全面考慮問題? 確定方向與目標(biāo)? 明確原則? 注重多個(gè)行動的連貫與協(xié)調(diào)? 針對性思考，就事論事? 明確解決具體問題? 在原則指導(dǎo)下的具體手段?