【正文】 ? BCG Matrix (Boston Consulting Group’s GrowthShare Matrix) 波士頓矩陣（ BCG） I I：明星 I：問題 I I I：金牛 IV：瘦狗 在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額 高 中 低 高 中 低 產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比 ） 相對市場地位分析 : 波士頓公司（ BCG）的成長份額矩陣 幫助企業(yè)在內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部行業(yè)優(yōu)勢中建構(gòu)起聯(lián)系 可采取的策略： ? 問題業(yè)務(wù)： 發(fā)展策略 — 擴大市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到目標(biāo)； ? 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)： 維持策略 — 保持市場份額； ? 明星業(yè)務(wù)： 收獲策略 — 增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響； ? 瘦狗業(yè)務(wù)： 放棄策略 — 出售和清理某些產(chǎn)品，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。 ? 在競爭中求合作，合作中有競爭：把蛋糕做大 類型 ? （ 1）與合作者的競合（產(chǎn)品鏈上相關(guān)成員） ? 供應(yīng)商、銷售商等 ? （ 2）與同行競爭者競合 ? 研發(fā)合作、生產(chǎn)合作、銷售合作等 競合戰(zhàn)略的條件及作用 ? （ 1）條件 ? 交易成本低 ? 行業(yè)市場廣闊 ? 產(chǎn)品差異性大 ? 產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化快 ? 商業(yè)知識和經(jīng)營知識隱形程度高 （ 2）作用 ? 減少資源浪費（因?qū)剐裕? ? 壟斷利潤最大化（聯(lián)合產(chǎn)生） ? 優(yōu)勢互補 ? 社會財富增加 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 概念 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟（ strategic alliances） ——一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，與其他企業(yè)在利益共享的基礎(chǔ)上形成的一種優(yōu)勢互補、分工協(xié)作的松散式網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)盟。 企業(yè)收購的動機與可能帶來的問題 收 購 增強市場力量 克服進入障礙 降低新產(chǎn)品開發(fā)成本 加快進入市場的速度 降低新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險 實現(xiàn)多元化的發(fā)展 避免本行業(yè)過度競爭 整合的困難 對收購對象評估不充分 巨額或超正常的負(fù)債 難以形成協(xié)同與合力 過分多元化 經(jīng)理們過分關(guān)注收購 公司過于龐大 三、并購的過渡形式 ——接管 ? 接管（ Takeover） —— 產(chǎn)權(quán)和法人實體等不發(fā)生改變，僅僅從管理的實施過程進行調(diào)整的一種方式。 收購（ Acquisition） 二、并購的好處與不足 ? 從并購方的角度看 ，通過并購可以縮短企業(yè)發(fā)展所需的時間，一般自行研制的時間長，采用并購可以在短期內(nèi)獲得新事業(yè)、新產(chǎn)品。新設(shè)公司接管原來幾個公司的全部資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和債務(wù)，新組建董事會和管理機構(gòu)。一個公司因吸收（兼并）了其他公司而成為存續(xù)公司的合并形式。 ? 供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性 —— 難以建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對供應(yīng)商失去控制。（廣告商） ? 市場需求日益變化莫測。 3）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)： 小企業(yè)之間的合作關(guān)系。美國的資源外取學(xué)會的定義是“資源外包是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（ 3rd Party Provider） 來圍繞核心能力進行的企業(yè)重新設(shè)計 ”。也可以說，價值創(chuàng)新的深層是 經(jīng)營模式創(chuàng)新 ，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個良好的基礎(chǔ)。 ? 創(chuàng)新的主軸 ——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。 1982年 SEIH公司與 Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立 Accor公司；該公司 1985年提出的旅店業(yè)的新概念 —Formule 1經(jīng)濟型旅店，獲得了巨大成功。 一個重要的差異化方法：價值創(chuàng)新 ? （ 1）價值創(chuàng)新的界定 ? （ 2）價值創(chuàng)新的途徑 （ 1）價值創(chuàng)新的界定 ? 法國歐洲工商管理學(xué)院的兩位教授金昌為（ . Kim） 和莫泊奈 （ Ren233。 一般的獨特性如果不能按買方意圖使買方成本降低或提高買方價值 ， 這種獨特性就不可取 。 也叫名牌戰(zhàn)略 。 如承諾 24小時送貨 。 如：青島海爾電冰箱獨特的質(zhì)量形象 。 差異化戰(zhàn)略 （ Differentiation Strategy） ? 概念 ? 動因 ? 要求 ? 常見方式 ? 不足 ? 常見錯誤 ? 價值創(chuàng)新 ——常用的差異化方法 概念 ? 差異化戰(zhàn)略 —— 是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿足顧客 特殊的需要 ，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（ 實際上是對前兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢整合） ?必須運用組織學(xué)習(xí)型管理才能獲得競爭優(yōu)勢 跨國戰(zhàn)略（ Transnational Strategy） 選擇什么戰(zhàn)略合適？ 高 低 高 低 滿足局部市場需要 全球一體化需求 多國戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略是基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略 ? 聚焦戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （ LowCost Strategy） ? 概念： LowCost Strategy——A cost leadership strategy is an integrated set of actions designed to produce products at the lowest cost, relative to petitors, with features that are acceptable to customers. The Motives of Cost Leadership Strategy （ 1） Setting up entry barrier （ 2） Enhancing bargaining power （ 3） Low in risk of substitute products （ 4） Keep advanced position of low in cost 要求 ? （ 1）技能、資源要求 ? 資本投融資能力強 ? 產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)勢 ? 采購、制造、銷售好 ? 成本結(jié)構(gòu)好。 本地公司向所在國市場提供本土化產(chǎn)品 ?各國的公司彼此獨立 ?前提條件： 假定不同國家或地區(qū)的市場各不相同；分別集中在每一個市場上競爭 多國戰(zhàn)略（ MultiDomestic Strategy） ?標(biāo)準(zhǔn)化。 – 定義能產(chǎn)生最大租金的市場是“最近”的產(chǎn)業(yè)，離得越遠的市場是要素產(chǎn)生租金越小的產(chǎn)業(yè) – 企業(yè)多元化中，剩余能力將向“最近的”市場轉(zhuǎn)移，如果還有剩余資源，再向更遠一些的市場轉(zhuǎn)移。 從基業(yè) (單一 )到多元化的一般過程 第一階段： 企業(yè)是某一市場上單一業(yè)務(wù)經(jīng)營者 (單一市場 和單一業(yè)務(wù) ) 第二階段： 市場范圍擴大 第三階段： 垂直一體化經(jīng)營的戰(zhàn)略思考 第四階段： 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展機會不大，又擁有 進入其它行業(yè)的實力時，就走向多元化發(fā)展 思考