【正文】 Project Modification 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 6. 管理項目的更改 項目變更： 變更定義 變更類型 變更程序 項目變更類型 1)項目利益相關(guān)者引起的變更 。 主要的項目利益相關(guān)者，如市場部、進出口部、配套部、供應商、生產(chǎn)廠、各方領(lǐng)導、決策者等由于新的需求或決策，對項目進行變更。 變更發(fā)生在項目的范圍、進度、質(zhì)量、費用、人力資源、溝通、合同等很多方面，并將影響到其他方面。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 面對風險，任何 僥幸 心理和行為都會促使風險逐步成真；只有真正地 正視風險的必然存在，主動尋找、積極預防，才能有效控制風險。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 風險管理的綜合性措施 1 經(jīng)濟性措施 主要措施有技術(shù)方案設(shè)計（風險分配方案、合同結(jié)構(gòu)設(shè)計、合同條款設(shè)計）；保險方案設(shè)計（引入保險機制、保險清單分析、保險合同談判）；管理成本核算。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 如何制定有效的項目風險管理方案？ 3 主動、及時、全過程原則 整車項目的全過程對于風險管理，仍應遵循主動控制、事先控制的管理思想，根據(jù)不斷發(fā)展變化的技術(shù)要求、環(huán)境條件和不斷出現(xiàn)的新情況、新問題，及時采取應對措施，調(diào)整管理方案，并將這一原則貫徹項目全過程，才能充分體現(xiàn)風險管理的特點和優(yōu)勢。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險對策 風險控制 在全面分析評估風險因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風險管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。 。 有一套針對項目開發(fā)活動各項風險的匯總管理方案，及對策辦法。這種接受可以是積極的（如制定預防性計劃來防備風險事件的發(fā)生），也可以是消極的（如某些車型開發(fā)超支則接受低于預期的利潤）。整車項目管理中絕不可能排除所有風險，但特定的風險事件往往是可以排除的。較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表。不同的組織和個人往往對風險有著不同的容忍限度。 ： 對市場部或進出口的銷售產(chǎn)品的輸出，如重大市場調(diào)整、政治格局動蕩、嚴重技術(shù)問題、自然災害等風險認定過程應在另一個相關(guān)領(lǐng)域中確定一個要求，以便進行進一步運作。 ： 是指如項目特殊成員離職、重大技術(shù)方案失誤等能影響項目的不連續(xù)事件。 與不同的項目涉及人員進行有關(guān)風險的面談有助于那些在常規(guī)計劃中未被識別的風險。 零部件采購管理方案 二、三線供應商的選擇往往可能提供降低零部件采購成本，但隨之質(zhì)量風險增加。所有的車型產(chǎn)品都是這樣，生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)成熟完善的產(chǎn)品要比尚待革新和發(fā)明的產(chǎn)品風險低得多。 Project Risk Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 5. 制定風險管理計劃 項目風險管理： 風險識別 風險量化 風險對策 風險識別包含兩方面內(nèi)容： 2. 風險識別包括識別內(nèi)在風險及外在風險： ?內(nèi)在風險指項目工作組能加以控制和影響的風險，如技術(shù)方案確定、試驗試制、人事任免和成本估計等； ?外在風險指超出項目工作組等控力和影響力之外的風險，如企業(yè)戰(zhàn)略、市場轉(zhuǎn)向或政府行為等。 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 項目風險管理 項目風險管理是指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生項目風險管理流程的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 P Plan D Do C Check A Action P Popularize A， Action： Action是建立在Check基礎(chǔ)上，通過檢查和總結(jié)出優(yōu)點和缺點，優(yōu)點的在下一個系列工作中繼續(xù)發(fā)揚，缺點的在進行改進和調(diào)整。 沒有目標，不懂規(guī)則，必定失敗。 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 構(gòu)建高效項目團隊 PDCAP環(huán)介紹 能力提升環(huán)包括， PDCAP PDC…，這是一個螺旋提升螺旋優(yōu)化的過程。高效項目團隊必定能在領(lǐng)導、創(chuàng)新、質(zhì)量、成本、服務、生產(chǎn)等方面取得競爭優(yōu)勢，必定能以最佳的資源組合和最低的投入取得最大的產(chǎn)出。慶祝團隊達到的里程碑，肯定與賞識個人與團隊的成功。根據(jù)隊員的不同發(fā)展階段實施情境領(lǐng)導，正確地運用指導、教練、支持與授權(quán)四種領(lǐng)導形態(tài)，鼓勵隊員積極主動地分擔項目經(jīng)理的責任，創(chuàng)造性地完成任務以爭取項目的成功。 項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導 項目團隊強調(diào)合作精神 項目團隊成員的增減具有靈活性 項目團隊建設(shè)是項目成功的組織保障 Project Team 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 4. 提高團隊水平 構(gòu)建高效項目團隊 加強項目團隊領(lǐng)導 組建一支基礎(chǔ)廣泛的團隊是建立高效項目團隊的前提，在組建項目團隊時，除考慮每個人的教育背景、工作經(jīng)驗外，還需考慮其興趣愛好、個性特征以及年齡、性別的搭配，確保團隊隊員優(yōu)勢互補、人盡其才。 目錄 整車開發(fā)項目管理 項目團隊的特征： 項目團隊具有一定的目的 項目團隊的使命就是完成某項特定的任務，實現(xiàn)項目的既定目標，滿足客戶的需求。 TS16949五大工具： APQP FMEA MSA PPAP SPC Project Quality Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 3. 控制、確 保質(zhì)量 SPC（統(tǒng)計過程控制） SPC 體現(xiàn)了預防和減少變差的思想，是指應用統(tǒng)計分析技術(shù)對生產(chǎn)過程進行實時監(jiān)控，科學的區(qū)分出生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的隨機波動與異常波動，對生產(chǎn)過程的異常趨勢提出預警，以便生產(chǎn)管理人員及時采取措施，消除異常，恢復過程的穩(wěn)定，從而達到提高和控制質(zhì)量的目的。一般來說，測量系統(tǒng)的分辨率應為獲得測量參數(shù)的過程變差的十分之一，測量系統(tǒng)的相關(guān)指標有：重復性、再現(xiàn)性、線性、偏倚和穩(wěn)定性等。 FMEA從失效模式的嚴重度 (S)、頻度 (O)、探測度 (D)三方面分析，得出風險順序數(shù) RPN=S O D，對 RPN及嚴重度較高的失效模式采取必要的預防措施。產(chǎn)品質(zhì)量策劃是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。 Project Quality Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 3. 控制、確 保質(zhì)量 ISO/TS16949五大工具： APQP（先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃） FMEA（失效模式及后果分析） MSA（測量系統(tǒng)分析） PPAP（生產(chǎn)件批準程序） SPC（統(tǒng)計過程控制） IATF（國際汽車行動組織）為了推動 TS16949標準的理解和運用，專門出版了五大核心工具應用指南，以此來推動五大工具的應用和推廣。基于對經(jīng)驗和直覺的邏輯分析結(jié)果，做出決定并采取措施； 組織應不斷改進自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，制定適應形勢變化的策略和目標，提高管理水平和技術(shù)實力，提高組織的有效性和效率，才能適應這樣競爭的生存環(huán)境，所以持續(xù)改進是組織自身要生存和發(fā)展的需要?！? 要成功地領(lǐng)導和運作一個組織，要求用系統(tǒng)的和透明的方式進行管理。在設(shè)計過程時，規(guī)定達到的結(jié)果，還應考慮：過程的步驟、活動、流程、控制措施、培訓、設(shè)備、方法、信息、材料和其他資源等； 識別并測量過程的輸入和輸出； 為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件。以小組或團隊精神，共享知識和經(jīng)驗； 賦予各部門、各崗位職責和權(quán)限； Project Quality Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 3. 控制、確 保質(zhì)量 ISO/TS16949八項管理原則： 以顧客為關(guān)注焦點 領(lǐng)導作用 全員參與 TS16949過程方法 TS16949管理的系統(tǒng)方法 持續(xù)改進 基于事實的決策方法 與供方互利的關(guān)系 原則 3：全員參與 “各級人員是一個組織的基礎(chǔ)，人員的充分參與可以使他們的能力得以發(fā)揮，使組織最大獲益” ” 最高管理者應當： ISO/TS16949八項管理原則： 以顧客為關(guān)注焦點 領(lǐng)導作用 全員參與 TS16949過程方法 TS16949管理的系統(tǒng)方法 持續(xù)改進 基于事實的決策方法 與供方互利的關(guān)系 原則 1：以顧客為關(guān)注焦點 “組織依存于顧客，因此組織應理解顧客當前和未來的需要，滿足顧客要求并盡力超越顧客的期望。 隨著合資品牌在中國的建廠生產(chǎn)，漸漸地通過 TS16949要求將其供應商統(tǒng)一標準。 執(zhí)行好以上項目范圍管理的五個過程，對項目范圍的管理、控制將是行之有效的！ Project Scope Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 2. 確認、控制項目范圍 2控制項目范圍 啟動 范圍計劃 范圍定義 范圍核實 范圍變更 Project Quality Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 3. 控制、確 保質(zhì)量 整車項目開發(fā)活動是一種極復雜特殊的研發(fā)生產(chǎn)過程，其研發(fā)生產(chǎn)的工作組織了特有的多學科、綜合性、流動性、知識密集型、勞動密集型、資金密集型及協(xié)作關(guān)系的復雜性，均增加了整車項目開發(fā)質(zhì)量保證的難度?？刂坪米兏仨氂幸惶滓?guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。這涉及到的是項目結(jié)束或者階段結(jié)束過程組。一旦承諾則表明你已經(jīng)接受該事實，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實現(xiàn)它。 制定好一個三級計劃的指導思想是逐層深入。 Project Scope Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 2. 確認、控制項目范圍 2控制項目范圍 啟動 范圍計劃 范圍定義 范圍核實 范圍變更 范圍定義 范圍定義是指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的組分。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如汽車車型產(chǎn)品描述，首先要清楚最終上市車型的準確定位才能規(guī)劃要做的工作，項目章程也是非常主要的依據(jù)，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進一步深入和細化。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。啟動過程的一個輸出就是項目章程。 Project Scope Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 2. 確認、控制項目范圍 1項目范圍 范圍概述 范圍管理 控制范圍 約束條件 原因分析 控制好項目范圍 既然已經(jīng)認識到項目范圍管理如此重要，那么我們應該怎樣才能管理好項目的范圍呢？從上面的論證過程，我們清楚地看到造成項目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目范圍就必須對癥下藥，才能管理好項目范圍。類似這些模糊的需求就是導致后續(xù)項目扯皮的根源。 對車型項目沒能制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程。 Project Scope Management 整車工程開發(fā)項目的實施 整車開發(fā)項目管理 2. 確認、控制項目范圍 1項目范圍 范圍概述 范圍管理 控制范圍 約束條件 原因分析 造成車型項目范圍定義不清的原因： 第一，企業(yè)或工程院級的責任。 很多項目在開始時都會粗略地確定車型項目的范圍、時間以及成本，然而在項目進行到一定階段之后往往會變成讓人感覺到不知道車型什么時候才能 SOP，要使得項目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個車型項目就好象一個無底洞，對最后