【正文】 因此討論后，如果決定不需要調整整個績效管理體系，則整個流程結束 項目啟動會 **： 由戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執(zhí)行過程相關負責人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門 /子公司進行的配合并 結束 否 是 A 1 2 3 4 5 6 7 9 8 通過績效考核體系設計／調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業(yè)務發(fā)展的需要（續(xù)） 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設計 /調整 時間 戰(zhàn)略規(guī)劃 董事會 被考核部門 績效考核委員會 ** 制定績效考核實施辦法細則 形成績效考核體系草案 提交總裁 總裁 召開董事會討論 審閱并討論績效 考核體系 修改 形成正式文件交由總裁簽署下發(fā) 討論通過 解散績效考核項目委員會 接受績效考核體系規(guī)定和要求 人力資源部 組織績效考核管理流程 人員績效考核管理流程 對績效考核體系的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見 結束 A 是 否 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 用組織績效管理流程考核部門績效 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設計 /調整 時間 進行績效考核指標 收集處理 進行績效考核評估 制定改善行動 向各組織單元通報 考核結果 人力資源部 開始 總裁 各部門 財務部 結束 1 2 3 5 6 考核結果與部門人員 績效考核掛鉤 4 考核結果與部門人員 培訓掛鉤 每個月底及 年底 績效考核體系設計 /調整流程 由人力資源部完成 并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業(yè)績表現 組織績效管理 人員績效管理 績效考核體系設計 /調整 時間 每月底 及年底 各部門經理 /總監(jiān) 審核記錄績效考核結果 總裁 人力資源部 開始 財務部 副總 / 分公司經理 部門經理收集審核下屬員工績效考核數據，并提供考核意見 審核各部門經理的績效考核數據，并提供考核意見 審核各副總及分公司經理的績效考核數據，并提供考核建議 把員工績效考核結果通知各個員工 接受并調查處理員工申訴 提供財務數據 結束 發(fā)放績效獎金 月度獎金及年終獎 金評定 個人績效考核結果存檔 ,備晉升降級淘汰以及培訓計劃參考 部門績效考核結果 與副總 /分公司經理討論其績效 與部門總監(jiān) /經理討論其績效 與部門員工討論其績效 5 6 10 2 1 3 4 7 8 9 11 12 13 績效考核體系設計 /調整流程 戰(zhàn)略規(guī)劃部制定企業(yè)與部門的績效指標體系 。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標 ? 發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程 ? 以客戶需求為基礎而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內部營運提出要求。同時，通過績效指標的方向引導，使企業(yè)獲得持續(xù)性改進的能力 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認需要達到戰(zhàn)略要求所必需的關鍵成功要素 從這些關鍵成功要素出發(fā)，明確相應的衡量指標和目標值 利用這些衡量指標體系構成的平衡記分卡體系進行績效管理 通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當 利用在這些關鍵成功要素領域的實際績效結果評估是否究竟在多大程度上實現了在這些領域的既定目標 通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估公司戰(zhàn)略的實施情況 結果性指標 過程性指標 財務面 客戶面 內部營運面 學習與成長面 平衡計分卡 ? 財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。? 績效管理體系定義及其設計原則 ? 績效管理體系的具體設計 ? 績效管理流程和關鍵部門角色與職能 ? 關鍵績效指標 ? 績效管理體系的實施建議 目錄 新的組織和運作模式的高效運作，要求總部和業(yè)務職能對業(yè)務的有效支持和服務，這也是紫光目前在績效管理中存在主要問題之一 總部職能部門 業(yè)務部門 直接業(yè)務支持（管理中心） 支持服務 主要的績效決定因素 ? 新的組織和運作模式要求總部職能和直接業(yè)務支持部門（各個管理中心）向業(yè)務部門提供充分的支持服務，而不是目前的“管理者”角色 ? 職能部門“超脫于”公司整體業(yè)績表現，薪資收入剛性較大是造成這一現象的制度性原因之一 ? 在推進新的組織和運作模式實施的同時，還需要推行相應的績效管理體系，從制度上保證各級職能部門的績效同業(yè)務部門的業(yè)務改進和業(yè)務績效息息相關，以加強對業(yè)務部門的支持和服務意識 高效的績效管理體系是企業(yè)實現運營目標的重要的工具 績效管理體系是一套有機整合的流程和系統，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數據。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。在這方面應以對客戶滿意度產生最大影響的業(yè)務流程為中心 ? 應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標 ? 關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力 ? 平衡計分卡強調投資未來的重要性。只有不斷推出新產品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新的市場，提高股東收益 傳統的績效指標 新增的績效指標 以平衡記分卡為核心的績效管理體系不但能夠衡量企業(yè)財務表現，還能評估實現這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力 指標間應有明確的因果關聯 通過 強調描述策略背后的因果關系， 借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標 學習與成長面 ? 員工生產力 ? 員工滿意度 ? 信息環(huán)境的建立 結 果 導 向 內部營運面 ? 供應商管理改善 ? 生產流程改善 客戶面 ? 客戶滿意 度 ? 品牌市場價值 財務面 ? 凈資產回報率 ? 銷售凈利率 ? 總資產周轉率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 (+) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 由上而下的績效目標建立 為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標 ，確保各組織之間的目標協調一致 總經理 分管副總／子 公司負責人 部門經理 企業(yè)目標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 關鍵成功因素 / 指標 財務性指標 非財務性指標 小組 股東報酬最大值 (如：企業(yè)盈利、 股市表現等 ) 提升對股東的附加值 (如 :生產單位與銷售公司的財務指標、市場占有率 ) 先行指標完成率 (如 :運行、營銷、 成本等指標 ) 先行指標完成率 (如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等） 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 關鍵成功因素 /指標 示例 ? 提升績效管