【正文】 五、計(jì)劃內(nèi)容 銷(xiāo)售額計(jì)劃 銷(xiāo)售費(fèi)用計(jì)劃 項(xiàng)目 銷(xiāo)售量 平均售價(jià) 銷(xiāo)售額計(jì)劃 科 目 全年合計(jì) 3月 4月 12月 1月 2月 金額 構(gòu)成比率 金額 金額 金額 金額 金額 銷(xiāo)售費(fèi)用合計(jì) 銷(xiāo)售人工費(fèi) 交際費(fèi) 通訊費(fèi) 修理費(fèi) 交通費(fèi) 廣告費(fèi) 參展費(fèi) 銷(xiāo)售促進(jìn)計(jì)劃 教育訓(xùn)練計(jì)劃 月份 銷(xiāo)售促進(jìn)計(jì)劃的主要內(nèi)容 費(fèi)用 預(yù)逄 期待增加的銷(xiāo)售額 3月 12月 1月 2月 項(xiàng)目 實(shí)施時(shí)間 35月 68月 911月 122月 干部 管理教育 推銷(xiāo)教育 生意洽談教育 ……… 業(yè)務(wù)員 推銷(xiāo)技術(shù) 人際關(guān)系 應(yīng)答禮貌 …… 銷(xiāo)售貨款回收計(jì)劃 控制 ＊人員的培訓(xùn) ＊各部的主要職責(zé)。 （ 2）評(píng)估 依不同產(chǎn)品類(lèi)別所在的象限，評(píng)估計(jì)劃的可行性 步驟七、管理重點(diǎn) 最后做一份執(zhí)行時(shí)的管理重點(diǎn)，確保執(zhí)行時(shí)能依照計(jì)劃執(zhí)行，包含關(guān)鍵點(diǎn)，可能問(wèn)題的避免與解決方案，以及進(jìn)度上的里程碑，可用檢查表、甘特圖、備忘錄和說(shuō)明書(shū)（如表 ） 管理重點(diǎn)檢查表（表 ） 序號(hào) 管理重點(diǎn)內(nèi)容 實(shí)施日期、期間 執(zhí)行者 檢查表 備注 范例 1 年度銷(xiāo)售計(jì)劃書(shū) 一、概況 年度基本方針； 產(chǎn)品名稱(chēng)； 營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)； 計(jì)劃適用范圍：時(shí)間、部門(mén)、修訂、補(bǔ)充、特殊情況。 步驟五、可能問(wèn)題 將當(dāng)前尚未解決或可能會(huì)發(fā)生的問(wèn)題逐一列出，并構(gòu)想最壞情況發(fā)一時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)是否可以承擔(dān)，以及預(yù)先構(gòu)想解決方案，可用表格一一列出。 ＊本單位計(jì)劃，應(yīng)與其他單位（例如：檢討生產(chǎn)時(shí)，相關(guān)部門(mén)是人事、行銷(xiāo)及生產(chǎn)等部門(mén)）配合，共同檢討。 年度計(jì)劃是由中長(zhǎng)期計(jì)劃中所提出的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在年年度內(nèi)具體所必要的實(shí)行計(jì)劃，一般是和企業(yè)會(huì)計(jì)期間，亦即和決算期間一致。 中長(zhǎng)期計(jì)劃是由中長(zhǎng)期利益計(jì)劃和部門(mén)別結(jié)構(gòu)計(jì)劃所構(gòu)成的。 （ 4）制訂企業(yè)的中長(zhǎng)期計(jì)劃 （ 5）制訂企業(yè)的年度方針和年度計(jì)劃。 如圖（圖 ）所示，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是由經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 中長(zhǎng)期計(jì)劃 年度計(jì)劃開(kāi)始，由企業(yè)整體計(jì)劃及各單位計(jì)劃構(gòu)成。是經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)理念和基本戰(zhàn)略的具體展現(xiàn)，對(duì)企業(yè)而言，如汪洋中指引航向的羅盤(pán)。一個(gè)主管應(yīng)站在更高的經(jīng)營(yíng)視野，挑戰(zhàn)企業(yè)和自己?jiǎn)挝凰媾R的環(huán)境變化，放棄過(guò)去只需處理好自己?jiǎn)挝还ぷ鞯挠^(guān)念，才能滿(mǎn)足新時(shí)代 企業(yè)革新的要求。 （ 6）推選前的準(zhǔn)備 正式推行前做好有關(guān)準(zhǔn)備工作。 （ 3）賦予名稱(chēng) 必要時(shí)可給予名稱(chēng)作為代號(hào)。 專(zhuān)案計(jì)劃的制訂 專(zhuān)案是組織為推動(dòng)某專(zhuān)項(xiàng)管理活動(dòng)或課題而成立的項(xiàng)目組。 ＊先制訂若干方案，再?gòu)钠渲羞x用適當(dāng)?shù)臉?gòu)想； ＊具體運(yùn)用“ 5W1H”,使不致有所遺漏； ＊為能因應(yīng)未來(lái)變化，農(nóng)場(chǎng)具有適當(dāng)?shù)膹椥裕? ＊要能激發(fā)創(chuàng)造力； ＊應(yīng)包括檢查是度的方法（管制與協(xié)調(diào)計(jì)劃書(shū)）； ＊顧及執(zhí)行計(jì)劃相關(guān)人員的立場(chǎng)與情緒； ＊應(yīng)包含組織化的計(jì)劃在內(nèi)； ＊將計(jì)劃執(zhí)行日程列出時(shí)間表。 制訂計(jì)劃時(shí)會(huì)用到各式各樣的資訊、資料和數(shù)據(jù)等，問(wèn)題是如何整理它們，并且掌握住事實(shí)呢？而且同樣的資訊，有的顯得主觀(guān)，有的則顯得較為客觀(guān)；另外，有的只是一部分的資訊，有的則極其詳盡。 ＊描繪全貌，決定影響達(dá)成目的要因，依據(jù)要因項(xiàng)目，不要疏漏事實(shí)、不要做徒勞無(wú)功的事，進(jìn)井然有序地進(jìn)行。 ⑤人事計(jì)劃 … 起于因應(yīng)組織計(jì)劃的計(jì)劃，內(nèi)容有重要干部、人事制度、工資形態(tài)、人力資源發(fā)展等員工勞動(dòng)生產(chǎn)力的人事計(jì)劃?？傊?!伴隨新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及既有產(chǎn)品之結(jié)構(gòu)的變更而來(lái)，即需要新設(shè)、增設(shè)、改建、遷移等的設(shè)備投資， ③原料及動(dòng)力計(jì)劃 …… 架構(gòu)計(jì)劃通常系由原料計(jì)劃開(kāi)始起步。例如，新產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)的設(shè)立、設(shè)備的全面更新等：均屬于改變經(jīng)營(yíng)架構(gòu) !重新決定未來(lái)方向的計(jì)劃：一般對(duì)中、長(zhǎng)期及全盤(pán)經(jīng)營(yíng)皆有廣泛影響。 3． 2部門(mén)計(jì)劃與綜合計(jì)劃 部門(mén)計(jì)劃乃指生產(chǎn)計(jì)劃、銷(xiāo)售計(jì)劃、設(shè)備計(jì)劃、人事 計(jì)劃、損益預(yù)算與資金計(jì)劃等；將此類(lèi)計(jì)劃予以匯整，合而為一時(shí)，即力綜合計(jì)劃；至于利潤(rùn)計(jì)劃、事業(yè)計(jì)劃與綜合預(yù)算等，也是屬于此類(lèi)計(jì)劃。它的種類(lèi)繁多，諸如三年計(jì)劃、五年計(jì)劃、十年計(jì)劃等等。 短期計(jì)劃。有時(shí)須參照管理者的任務(wù)，設(shè)定范圍更力廣闊的全盤(pán)性計(jì)劃。實(shí)施過(guò)程中或?qū)嵤┖?，尚須針?duì)目標(biāo)、方針及計(jì)劃等的基準(zhǔn)進(jìn)行檢討；一旦發(fā)現(xiàn)異常，即須采取必要的處置。 俗話(huà)說(shuō)：“穿不窮，吃不窮．沒(méi)有計(jì)劃才會(huì)窮”，事實(shí)上個(gè)人或團(tuán)體都是如此。 2．管理工作沒(méi)有計(jì)劃的缺點(diǎn) 管理者的工作．有其必須遵守的重要過(guò)程．唯有確切遵循管理過(guò)程：才能收到工作成果，省略過(guò)程，管理方法不當(dāng)。協(xié)調(diào)不僅包括目標(biāo)和狀況的共有與共識(shí)，且包含問(wèn)題意識(shí)和服務(wù)意識(shí)的鼓舞，及士氣的提升。 指示 命令是將計(jì)劃好的工作付諸實(shí)現(xiàn)，它有賴(lài)于良好的組織、優(yōu)越的領(lǐng)導(dǎo)使企業(yè)各方面的活動(dòng)有效地進(jìn)行著。 人的因素 The Human Element 計(jì)劃與再計(jì)劃 Planning And Replanning 組織 Organizing 指示 Directing 命令 Ordering 分析 Analysis 考核 Review 檢查 Inspection 報(bào)告 Report 控制 Controlling 協(xié)調(diào) Coordinating 目標(biāo) Obijectives 計(jì)劃是對(duì)著一個(gè)明確的目標(biāo)加以思考計(jì)算和預(yù)測(cè)，擬定方案作為決定。 管理的工作，雖然彼此間的關(guān)聯(lián)性較復(fù)雜，但 可以單地以下述循環(huán)圖（圖 ）來(lái)獲得比較清晰的觀(guān)念。于是企業(yè)界人士對(duì)工業(yè)管理發(fā)生了錯(cuò)誤的失望。 在泰勒以后，工業(yè)管理風(fēng)起云涌，人才輩出，如費(fèi)堯，甘梯等，各種管理方法一齊出籠，如動(dòng)作研究，時(shí)間研究。 第三章 組織的運(yùn)用技巧 一、管理的演進(jìn) 二、計(jì)劃 三、命令 四、控制 五、協(xié)調(diào) 第三章 管理的功能 一、管理的演進(jìn) 工業(yè)發(fā)展至今已有一百多年歷史。 由此可以想象得出，如果常山之蛇，首尾各自只顧 自已，則必死無(wú)疑。；夫不應(yīng)只是給各部門(mén)規(guī)定明確的條文，用條款去明確責(zé)任范圍來(lái)，王總說(shuō)，條款、職責(zé)規(guī)定即使劃分得再細(xì)．在實(shí)際工作中必定也會(huì)產(chǎn)生間隙，沒(méi)有很好的配合就必定會(huì)導(dǎo)致工作上的失敗。 這里孫子兵；去中說(shuō)的常幽之蛇，不僅軍隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)象它一樣，同樣企業(yè)也應(yīng)當(dāng)是這樣；再者孫子兵法說(shuō)的吳人與越人同舟共濟(jì)與王總把公司比作是一只艦艇的道理也是相通的。吳人與越人相互仇恨．但當(dāng)他們同舟渡河遇大風(fēng)時(shí)，他們相互救援就象一個(gè)人的左右手?！币馑际钦f(shuō)善用兵者：能使部隊(duì)象“率然”那樣。敢問(wèn)：‘兵可使如率能乎 ?’曰：可’。但要做到這一點(diǎn)，只有靠團(tuán)結(jié)協(xié)作，組織配合。 要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的公司．最重要的是構(gòu)成這個(gè)公司的人，即全體員工如何成為最精銳的集團(tuán)。如果船上有不承認(rèn)對(duì)乘務(wù)員的這個(gè)要求，或者不能遵守它，那么則非常遺憾，就必須要請(qǐng)他下船。 應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的員工看做是這條船上的乘務(wù)員。但這一分鐘的就職演說(shuō)道出了他始終堅(jiān)持不懈的一個(gè)經(jīng)營(yíng)思想，我們不妨把這篇演說(shuō)稱(chēng)之為“船論”，全文如下： 我們應(yīng)當(dāng)把企業(yè)看做是大型艦艇。 當(dāng)然，因各個(gè)企業(yè)的特質(zhì)及各個(gè)部門(mén)的不同，所面臨的組織問(wèn)題也不盡相同，有許許多多的特殊問(wèn)題，其決方法也不盡相同。若部屬做的報(bào)告內(nèi)容不夠詳實(shí)，就必須在這個(gè)階段給他一些指導(dǎo)或建議，讓部屬做一份完整的報(bào)告。然而，很多主管往往忽略這些工作的重要性，在實(shí)際的工作情形中，我們可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘記工作過(guò)程中重要的查核和確認(rèn)。例如， 以營(yíng)業(yè)部門(mén)而言，每個(gè)月都要對(duì)銷(xiāo)售目標(biāo)的成果做一番檢討，然后針對(duì)不足之處做加強(qiáng)彌補(bǔ)的工作，這就是對(duì)工作的查核和確認(rèn)。要技巧運(yùn)用組織時(shí)，單靠部屬理解指示、命令的正確內(nèi)容還是不夠的 因?yàn)?，工作的指示、命令在本質(zhì)上，就是如何使部屬采取行動(dòng) 工作確認(rèn)原則 ●過(guò)程報(bào)告； ●和計(jì)劃比較 ●成果檢討．指導(dǎo)及建議。由此可見(jiàn)，向部屬正確地傳達(dá)指示、命令，并使其理解有多么重要了。 一旦決定將工作派給誰(shuí)后，就命令他去做，這時(shí)就有 兩點(diǎn)需格外注意。 組織協(xié)調(diào)原則 ●良好的相互溝通了解 ●高度的工作意愿 所謂的指示、命令。上司授權(quán)方式有二：一種是”工作結(jié)果一概由我負(fù)責(zé)．你只管放手去做”型；另一種則呈“工作由你辦，且責(zé)任也是由你承擔(dān)’型。另一種責(zé)任 則是工作做完后的結(jié)果責(zé)任。 再者．這里所指的責(zé)任，可以劃分兩種。在現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中，因?yàn)樯纤居袡?quán)無(wú)責(zé)的作風(fēng)， 而使得工作場(chǎng)所中問(wèn)題產(chǎn)生。 要說(shuō)服部屬．可以藉自己本身的處事態(tài)度、作風(fēng)及言談等方式．切忌狐假虎威和替自己找藉口。為了技巧運(yùn)用組織。然而，實(shí)際上要做到卻不那么容易而且．如果派給他的盡是些支離破碎、毫無(wú)連貫性可言的工作 也會(huì)引起部屬的不滿(mǎn)： 舉例來(lái)說(shuō)： c組長(zhǎng)長(zhǎng)久以來(lái)派給 F小姐的都是甲工作但是現(xiàn)在卻又增加一項(xiàng)和甲扯不上一點(diǎn)關(guān)系的乙工作。由于它跟一般的生產(chǎn)管理組織不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使復(fù)數(shù)指揮系統(tǒng)得以運(yùn)用，通行。 所以，原則歸原則，當(dāng)有例外狀況發(fā)生，每個(gè)人還是應(yīng)該各自站在自己的角度去衡量，為追蹤的意義定位，如此工作才能順利進(jìn)行。 舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)看．我們分別以 B代表課長(zhǎng)， c代表組長(zhǎng)， D代表承辦入。所以，傳統(tǒng)上就有所謂一個(gè)上司 (one man, one boss)原則的產(chǎn)生。 有效的管理方法 加強(qiáng)每一專(zhuān)案之計(jì)劃性工作。 矩陣式組織 矩陣式組織是職能別組織與事業(yè)部組織兩者整合而成的新組織形態(tài)，此項(xiàng)形態(tài)如圖（圖 ）所示與矩陣相似，故有此頂使中。在要求全公司性的統(tǒng)一活動(dòng)時(shí)，事業(yè)部組織反而弊病較大。能力顯然是基于經(jīng)驗(yàn)而存在的。 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 營(yíng)業(yè)管理部 財(cái)務(wù)部 總務(wù)部 甲地事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工 廠(chǎng) 營(yíng)業(yè)部 乙地事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工 廠(chǎng) 營(yíng)業(yè)部 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 生產(chǎn)管理部 營(yíng)業(yè)管理部 財(cái)務(wù)部 總務(wù)部 A制品事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工 廠(chǎng) 營(yíng)業(yè)部 B制品事業(yè)部 財(cái)務(wù) 總務(wù) 工 廠(chǎng) 營(yíng)業(yè)部 ，必須要檢討如下的事項(xiàng) （ 1）規(guī)模 當(dāng)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模晨，組織就會(huì)膨脹，管理 階層隨之增加，變成很難采取合適的措施，所以有必要使組織再分割為更小的規(guī)模。是在地區(qū)上分割企業(yè)活動(dòng)， 而形成獨(dú)立的單位制度，在此形態(tài)上 對(duì)于擔(dān)任制品或是， 提供服務(wù)的地區(qū)．具有提供最有效地供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)，因此 在地區(qū)、市場(chǎng)有明顯的不同特性時(shí)，更可見(jiàn)其效率。 （ 4）在此結(jié)果影響下，具有整體經(jīng)營(yíng)觀(guān)點(diǎn)者僅限于經(jīng)營(yíng)層的 人員，凡屬職能部門(mén)間的協(xié)調(diào)哇工作．最后均委于經(jīng)營(yíng) 層處理，因而增加高階人員的負(fù)擔(dān)．也連帶減低了高階 人員策略’生決策的能力。 （ 1）管制范圍隨著規(guī)模的擴(kuò)大而受限制， 組織．決策延遲等問(wèn)題日趨嚴(yán)重進(jìn)而邁入階層化的 （ 2）職能不同的部門(mén)不僅難以設(shè)定共同目標(biāo)．且無(wú)法采取具 體的職務(wù)分配，易陷于個(gè)別職能部門(mén)單獨(dú)設(shè)定目標(biāo)的狀 況。 ③要求全公司具統(tǒng)一性。 ④主管領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的發(fā)揮 各部門(mén)以及各主管，在職能別上所限定的范圍內(nèi)有 其責(zé)任與權(quán)限，因此，職能別部門(mén)組織可以說(shuō)是比較集 權(quán)化體制，也是主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)較容易發(fā)揮的體制。 職能部門(mén)別組織 職能部門(mén)別組織是企業(yè)在職能別部門(mén)上，將認(rèn)為必要的工作歸納整理，也就是歸納整理組織中有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，將之分派給組織的某個(gè)單位，使其成為在同一主管的管理之下的形態(tài)（圖 ） （ 1）業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)化 由于部門(mén)及部門(mén)主管所執(zhí)行的業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)化，所以能在限定的范圍內(nèi)集中力量，發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)，不必為各式各樣的業(yè)務(wù)所苦惱。 至于組織的效率系使這兩項(xiàng)組合體密切結(jié)合，并在巧妙運(yùn)用下產(chǎn)生的，此情況并非僅就整體企業(yè)而言．即使是其中一部分，或者如專(zhuān)案小組般的臨時(shí)性組織也是如此 組織的主要任務(wù)至少包括： 1．將要達(dá)成的目的依業(yè)務(wù)的機(jī)能別予以劃分； 2．劃分后的機(jī)能別制訂執(zhí)行此機(jī)能的主要工作職掌，然后分配至各部門(mén)； 3．就授權(quán)原則及協(xié)調(diào)原則制訂運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)； 4．就各部門(mén)的工作職掌，應(yīng)制訂運(yùn)行這些職掌的工作方法 {程序規(guī)范、制度 )，并制訂控制的標(biāo)準(zhǔn)。主管須基于了解 人類(lèi)行為立場(chǎng)，研究“工作與 人員間適當(dāng)配合”的要領(lǐng)，遵 循“組織經(jīng)營(yíng)的原則”，使之 能有效地運(yùn)作。 ②外出