【正文】 為確保重大風(fēng)險的落實與執(zhí)行效果，2014年度需要定期開展風(fēng)險管理的自查、抽查工作，以績效考核為抓手，督促、監(jiān)督各項風(fēng)險管理相關(guān)工作的落實。近年來，在中國水利水電股份有限公司及中國水利水電第四工程局有限公司的要求和領(lǐng)導(dǎo)下，分局在信息化建設(shè)中取得了一定的成果。內(nèi)部控制流程體系建立2013年5月，迪博項目組協(xié)助我分局開展全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)，通過資料收集分析以及細(xì)致全面的訪談和調(diào)研，計劃于2013年6月底完成我分局各部門主要業(yè)務(wù)流程的梳理。我分局將進(jìn)一步要求各個層級嚴(yán)格貫徹執(zhí)行國家的相關(guān)政策法規(guī)和中國水利水電股份有限公司、中國水利水電第四工程局有限公司的相關(guān)管理制度，建立健全各項內(nèi)控制度，形成科學(xué)的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制。要從分包的內(nèi)容、項目部的要求標(biāo)準(zhǔn)、定額水平、難易程度等綜合因素的考慮，以保障項目部的效益。相反成本受控，節(jié)約成本可給于獎勵。安全措施如何等等。讓每個項目部發(fā)揮最大的作用。利用先進(jìn)的施工技術(shù)和工法，科學(xué)組織勞動施工對項目產(chǎn)生巨大的效益，盡可能的讓風(fēng)險消失在萌芽狀態(tài)。企業(yè)在考核項目部的業(yè)績時，必須以正常的總成本目標(biāo)為依據(jù)。（3）工程質(zhì)量不高、項目部管理可能會更混亂，安全隱患較多。好多管理不能繼續(xù)的項鏈。財務(wù)管理、合同管理混亂及其嚴(yán)重。成本控制風(fēng)險風(fēng)險類別：運營風(fēng)險風(fēng)險成因： （1）企業(yè)缺乏對成本控制或者缺乏降低成本的方法，缺乏目標(biāo)的管理力度。簽訂合同前充分做好市場調(diào)查，對當(dāng)?shù)貎r格偏高、波動較大的材料約定由建設(shè)單位統(tǒng)一采購，減少當(dāng)?shù)卣氖袌龈深A(yù)。還有可能因時間緊迫，對增加的原材料供應(yīng)單位考察不詳細(xì)，未按規(guī)定程序選擇了不滿意的中標(biāo)單位，造成一定的質(zhì)量不穩(wěn)定、材料供應(yīng)不及時等風(fēng)險。（2）建筑材料是構(gòu)成工程實體，原材料質(zhì)量決定建筑產(chǎn)品質(zhì)量。原材料價格波動風(fēng)險風(fēng)險類別：市場風(fēng)險風(fēng)險成因：（1）由于基礎(chǔ)能源價格、原材料及土地價格、運輸費用上漲。（3）在分包隊伍管理上，經(jīng)營管理部建立分包隊伍黑名單和信譽評級制度。未對分包商實行有效監(jiān)督管理，一方面會使分包商一味追求進(jìn)度，忽視質(zhì)量和安全工作，即偷工減料和減少安全投入，可能給工程帶來安全和質(zhì)量隱患，導(dǎo)致企業(yè)可能會承擔(dān)安全和質(zhì)量風(fēng)險。不僅耗費項目管理人員大量的時間和精力，還會給企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟損失，在索賠事件未處理妥善之前，一則分包隊伍拖延工期，二則組織作業(yè)隊伍聚眾鬧事，到勞動監(jiān)察部門上訪。工程分包風(fēng)險風(fēng)險類別：運營風(fēng)險風(fēng)險成因：（1）對不允許分包的項目違規(guī)進(jìn)行分包；（2）工程分包合同不嚴(yán)密，合同雙方無簽字、蓋章、無合同簽訂日期，分包合同單價為開口單價，未約定工程量；（3）分包商選擇不當(dāng)，分包商違約，或未對分包商實行有效監(jiān)督管理。（2）對施工經(jīng)驗不足、管理經(jīng)驗缺乏的項目進(jìn)行綜合的風(fēng)險評估，羅列出重點關(guān)注的風(fēng)險因素，采取對應(yīng)措施加強風(fēng)險防范；加強與公司其他分局聯(lián)系，聘請具有相關(guān)項目施工、技術(shù)、經(jīng)營、管理經(jīng)驗人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保短時間內(nèi)具備相關(guān)項目業(yè)務(wù)掌控能力。（3）設(shè)計圖紙錯誤、設(shè)計變更頻繁造成工期拖后，一則會造成作業(yè)人員窩工、施工設(shè)備閑置；二則導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營不能正常進(jìn)行，產(chǎn)值利潤率下降?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）建設(shè)單位、監(jiān)管部門、政府部門壓縮工期（這里的工期指關(guān)鍵工期），施工單位需采取的措施：1）增加機械設(shè)備和人員投入；2）將作業(yè)班次增加；3）把原來的流水施工調(diào)整為平行施工。大額的索賠談判受阻時，輔助采取停止施工或請求仲裁等措施，以減少經(jīng)濟損失和工期壓力等面臨的風(fēng)險。（2）設(shè)計圖紙和與實際地質(zhì)情況不符，設(shè)計交底工作不夠準(zhǔn)確，導(dǎo)致施工過程中遇到地下管線等，設(shè)計變更工作頻繁發(fā)生，可能施工不能連續(xù)，造成施工人員窩工、設(shè)備閑置并造成工期延誤；成本投入加大，加之建設(shè)單位決策階段工程預(yù)算審批限制，索賠工作開展困難，造成項目管理運作受阻，分局資金壓力較大，存在運營風(fēng)險。因此對外部引進(jìn)的方式要做好充分的調(diào)研，以及加強在磨合期內(nèi)的監(jiān)控。三是項目經(jīng)理的考評可每年組織一次。每一年度進(jìn)行風(fēng)險管理的個人評比，對處于風(fēng)險管理績效處于前列的項目經(jīng)理進(jìn)行獎勵。措施：在工程項目生產(chǎn)過程中，企業(yè)風(fēng)險管理組織有關(guān)人員應(yīng)經(jīng)常深入項目部進(jìn)行審查與指導(dǎo)，以便于在過程中對風(fēng)險管理進(jìn)行監(jiān)控。明確記錄項目經(jīng)理的相關(guān)信息。（3）、資源的正確配置，有助于整個項目管理環(huán)節(jié)的有效控制?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）使得管理上的混亂，財務(wù)、人力、物資的不能有序的，正確的經(jīng)營運轉(zhuǎn)。（2）關(guān)鍵在于項目部主要管理人員的配置。同時企業(yè)定額也可以反映本企業(yè)與社會同期施工企業(yè)的差距水平，為投標(biāo)報價、現(xiàn)場計價提供標(biāo)準(zhǔn)，做到心中有數(shù)，有利于競爭。 E、合理運用投標(biāo)技巧進(jìn)行報價。 C、技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)的統(tǒng)一性 技術(shù)標(biāo)與商務(wù)標(biāo)的統(tǒng)一性主要體現(xiàn)在措施方案上，技術(shù)標(biāo)是商務(wù)標(biāo)措施項目清單的編制基礎(chǔ)，技術(shù)標(biāo)施工組織設(shè)計中關(guān)于工期、臨時設(shè)施、基礎(chǔ)土方施工方法、鋼 筋砼工程中的模板施工方法、鋼筋接頭型式、砼攪拌及輸送方式、采用的主要機械設(shè)備、腳手架工程的確定是措施項目費計算的主要依據(jù)。在編制報價過程中要做到： A、報價項目的完整性 投標(biāo)報價除招標(biāo)文件另有規(guī)定外，一般包括分部分項工程費、措施項目費、其他項目費和規(guī)費、稅金及合同所包含的一切風(fēng)險責(zé)任等的各項費用；還包括工程量清單項目中沒有體現(xiàn)的，施工中又必須發(fā)生的工程內(nèi)容所需的費用。認(rèn)真細(xì)致的對工程量進(jìn)行復(fù)核，對于不規(guī)范的招標(biāo)文件要及時提出工程量清單澄清，以減少工程量的風(fēng)險；對于規(guī)范的招標(biāo)文件則可為不平衡報價提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。風(fēng)險應(yīng)對措施：一是做好編制過程工作（1）搜集工程價格及各種材料價格的市場行情。可能造成的損失或影響：（1）勘查的不科學(xué)、不準(zhǔn)確，使得設(shè)計圖紙與現(xiàn)場實際情況偏差較大，中標(biāo)價格過低，導(dǎo)致后期施工成本增加，造成項目虧損。要對市場中的各種風(fēng)險因素，提前制定相應(yīng)防范預(yù)防措施，將風(fēng)險控制在可接受的范圍之內(nèi)。（2）不斷提高市場的開發(fā)能力，培養(yǎng)市場開發(fā)方面的專業(yè)人才，提高市場開發(fā)管理綜合水平，走在市場開發(fā)的前列。可能造成的損失或影響：（1）影響企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，不能在市場競爭中占得一席之地，制約著企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。（8）建立海外風(fēng)險投資運營風(fēng)險評估機構(gòu)，為海外投資運營提供專業(yè)的風(fēng)險分析和投資運營可行性研究，為投資運營提供承受可靠的方案，使投資利益最大化。管理策略與解決方案：風(fēng)險責(zé)任部門： 國際工程管理部等部門風(fēng)險應(yīng)對措施：（1）購買對外投資險及其他保險，有效轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險；（2）加強各類突發(fā)事件的管理，建立有效的預(yù)警機制和應(yīng)急預(yù)案；（3）加大項目宣傳力度，擴大項目在當(dāng)?shù)赜绊懥?，樹立華剛項目良好形象，開發(fā)建立良好公共關(guān)系，有效降低風(fēng)險發(fā)生的可能性；（4）加快項目建設(shè)進(jìn)程，盡早使項目進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展期，惠及當(dāng)?shù)厝嗣?，避免東道國政權(quán)更迭或執(zhí)政當(dāng)局變化的影響。（3）分局國外投資經(jīng)營均集中在經(jīng)濟相對落后的第三世界國家，這些國家的法制大多不健全，水電投資往往沒有實實在在的法律依據(jù)，東道國一旦出現(xiàn)問題，出于自身或者國際社會的壓力，往往出于自身的政策和經(jīng)濟利益對外國投資的處置較為隨意，從而遭受比較嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。（2）注重東道國各類社情、政情、法律等信息的收集工作，熟悉公道國的法律法規(guī)，在公司運營中按照東道國法律法規(guī)、政策開展正常經(jīng)營活動；（3）及時準(zhǔn)確的把握好國際市場發(fā)展態(tài)勢，從而在激烈的市場競爭環(huán)境下占得先機?？赡茉斐傻膿p失或影響：（1）國際化人才的缺失，將在很大程度上限制了分局在國際化項目的開發(fā)經(jīng)營管理，限制了國際化項目開發(fā)的進(jìn)程。此外，為驗證調(diào)查結(jié)果的合理性，分局還針對參與調(diào)查對象的評分結(jié)果進(jìn)行了離散度測試，結(jié)果顯示通過問卷調(diào)查所收集的數(shù)據(jù)具有較強的代表性。風(fēng)險值＝可能性影響程度，因此風(fēng)險值的分值范圍為125分。通過采用風(fēng)險訪談的方式，對我分局中層和高層領(lǐng)導(dǎo)共10名（其中高層領(lǐng)導(dǎo)5名，中層領(lǐng)導(dǎo)5名，其他中高層領(lǐng)導(dǎo)因未聯(lián)系上故未進(jìn)行訪談）進(jìn)行訪談，主要為了解中高層領(lǐng)導(dǎo)對我分局總體風(fēng)險的關(guān)注、看法及對目前存在風(fēng)險的管理思路等，以此為基礎(chǔ)，充實我分局的“公司層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫”，并將風(fēng)險訪談過程中的所見所聞與數(shù)據(jù)庫中的風(fēng)險進(jìn)行匹配，結(jié)合我分局2013年度經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計風(fēng)險評估調(diào)查問卷，并向調(diào)查對象發(fā)放，以定量評估我分局的總體風(fēng)險情況。財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等財務(wù)因素，影響財務(wù)報告信息的真實完整性。公司的各種業(yè)務(wù)政策，包括普遍性原則和具體的操作指南，是連接戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程的鏈環(huán)，可能導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)不能得以實現(xiàn)。自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素，可能導(dǎo)致公司遭受損失。（二）風(fēng)險評估情況風(fēng)險管理初始信息搜集情況（1）收集風(fēng)險管理初始信息即根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)及國家政策法律的要求，收集與我分局全面風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)、外部初始信息，并對收集的數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行反復(fù)核實、不斷驗證，以確保信息本身的真實、可靠，通過必要的篩選、提煉、對比、分類和組合對風(fēng)險進(jìn)行識別，以便開展風(fēng)險評估。（一）2013年全面風(fēng)險管理準(zhǔn)備工作風(fēng)控管理組織體系建立情況在全面了解中國水利水電股份有限公司和中國水利水電第四工程局有限公司等關(guān)于全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的工作精神和要求后，我分局積極地配合全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作，于2013年5月成立了全面風(fēng)控管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長擔(dān)任組長，黨委書記和總會計師擔(dān)任副組長，并在成立風(fēng)險管控法律事務(wù)部來負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)工作。2013年作為我分局全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)的開始年，在領(lǐng)導(dǎo)小組的帶領(lǐng)下，風(fēng)險管控專職及兼職人員連同分局其他職工一起高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、重實效的開展此項工作，全體員工深刻了解到全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)是一個常態(tài)性的工作，而不是一次性的、臨時的工作。外