【正文】 注意：第三方招用未與原用人單位解除勞動合同的勞動者對原單位造成損失的，除該勞動者承擔直接賠償責任外，該用人單位承擔連帶賠償責任。 用人單位招收錄用所支付的費用；252。252。 用人單位頻臨破產(chǎn)進行法定整頓期間； 用人單位生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴重困難確需裁減人員。252?！锾崆?0天通知/給予經(jīng)濟補償：216。 勞動者在試用期間被證明不符和錄用條件的，此種情況在試用期滿后不再適用； 勞動者嚴重違反勞動紀律或用人單位的規(guī)章制度；252。意思機關(guān)即法人的權(quán)利機關(guān)或決策機關(guān)；執(zhí)行機關(guān)，執(zhí)行意思機關(guān)的決策，具體實施法人對內(nèi)進行管理，對外進行民事活動和招聘錄用員工活動的功能；代表機關(guān)，是法人的意思表示機關(guān)，通常稱為法人的法定代表人；檢監(jiān)察機關(guān)，是對法人執(zhí)行機關(guān)的活動實施監(jiān)督的機關(guān)。168。2. 相互協(xié)商（各自相對方如實地介紹各自情況、明確表示各自的要求，責、權(quán)、利）3. 雙方簽約（確定身份、生效日期）六、法人授權(quán)書168。前者通常包括服務期協(xié)議、培訓協(xié)議、保守企業(yè)商業(yè)秘密協(xié)議、競爭禁止協(xié)議、補充保險協(xié)議、崗位協(xié)議書、聘任協(xié)議書等；后者通常適用于企業(yè)勞動制度改革過程中，因為勞動制度的變化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)拖欠勞動者工資、應報銷的醫(yī)療費或其他債務以及勞動者個人原因離崗或下崗而簽定的專項協(xié)議書。常見的內(nèi)容如下：1) 試用期限；2) 培訓；3) 保密事項；4) 補充保險和福利待遇；5) 當事人協(xié)商約定的其他事項?！?. 專項協(xié)議的含義是勞動關(guān)系當事人為明確勞動關(guān)系中特定權(quán)利義務，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎上達成的契約。用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利（如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪休假）；特殊群體福利（住房、汽車、職務消費、會員卡）用人單位集體福利按是否涉及金錢或?qū)嵨锓郑航?jīng)濟性福利（住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教育培訓性福利、醫(yī)療保健性福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津貼和補貼）；非經(jīng)濟性福利（咨詢性服務、保護性服務、工作環(huán)境保護）。人工成本＝企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本1人工費用比率＝人工費用/銷售收入（營業(yè)收入） =（人工費用/員工總數(shù)）247。適用于不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)）。1各種薪酬結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型：以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)（計件工資、銷售提成工資、效益工資）；以工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu)（崗位工資制、職務工資制）；以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)（職能工資、能力資格工資、工人技術(shù)等級工資）；組合薪酬結(jié)構(gòu)（崗位技能工資、薪點工資、崗位效益工資）。 可以控制總體的薪酬成本 缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性通常，企業(yè)會同時采用這兩種方法。從上而下法（缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性。將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領(lǐng)導、董事會報批。將前三個步驟結(jié)合起來畫出一張薪酬計劃計算表。薪酬滿意度調(diào)查工作程序：確定調(diào)查對象（企業(yè)內(nèi)部所有員工）；確定調(diào)查方式（比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表）；確定調(diào)查內(nèi)容（包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放形式等的滿意度以及員工對工作本身、工作環(huán)境等非財務酬賞的滿意度）。崗位評價的工作程序：一選擇崗位分析的方法進行崗位分析二成立崗位評價小組，履行以下職能：（1）確定1015個關(guān)鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價（2）確定其他崗位相對于基準崗位的價值（3）推薦確定薪酬的相關(guān)要素（但最終由人力資源部審定）（4）選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價崗位評價的方法：崗位排列法 根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列 選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序 簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本 評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距 崗位設置比較穩(wěn)定；規(guī)模小崗位分類法 將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值 崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上 簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤 劃分類別是關(guān)鍵；成本相對較高 各崗位的差別明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位要素比較法 確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定標尺性崗位的薪酬標準 選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標尺崗位確定報酬要素；確定標尺性崗位在各報酬要素上得到的基本工資；將非標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬 能夠直接得到各崗位的薪酬水平 應用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高 能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準。運用時需要加強企業(yè)基礎管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關(guān)的工作上的可能性。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。它是關(guān)鍵事件法的進一步拓展和應用。在某些工作領(lǐng)域，員工完成工作任務中有效的工作行為導致了成功，無效的工作導致失敗。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。第二節(jié) 績效考評的方法第一單元 行為導向型主觀考評方法1 排列法排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一中綜合比較的方法。水平比較法。（154頁）第三單元 績效改進的方法一、 分析工作績效差距。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息。明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料。第五單元 績效管理的應用開發(fā)階段企業(yè)組織的績效開發(fā)的最終目的是：推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展進一步開發(fā)員工，是員工的個人得到充分的發(fā)展。第四單元 績效管理的總結(jié)階段一、 各個單位的主管應當履行的重要職責：（147頁） 召開月度或季度績效管理總結(jié)會：各個單位的主管應當定期召開以員工為中心的全體員工參加的績效管理總結(jié)會議。為了給考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。二、保證績效考評的公正性（144頁）為了保證考評的公正、公平性，企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障系統(tǒng)：公司員工績效評審系統(tǒng)。第二類是行為性效標，側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，次、類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。但是下屬考評所占權(quán)重不要超過10%。第一單元 績效管理的準備階段明確績效管理的參與者績效管理的參與者主要涉及以下五類人員：（138頁）考評者：涉及各層級管理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評者被人：涉及全體員工；被考評者的同事：涉及全體員工；被考評者的下級：涉及全體員工；企業(yè)外部人員：客戶、供應商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員 ；如果考評的目的是為了培訓和開發(fā)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補的技能缺陷，那么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。第三個群體是學員，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。 在分析培訓評估數(shù)據(jù)時，有三類統(tǒng)計方法尤其適用：趨中趨勢分析；離中趨勢分析；相關(guān)趨勢分析。因此，如果首先選定收集數(shù)據(jù)的方法，目標就可量身定做了。缺點： 企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓風險；對企業(yè)及其培訓對象缺乏了解，可能降低培訓適用性；可能由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導致“紙上談兵”，成本高；外部培訓資源的開發(fā)途徑：從大中專院校聘請教師；聘請專職的培訓師；從顧問公司聘請培訓顧問；聘請本專業(yè)的專家學者；再網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。（3）注重策略：充分注意教者的培訓觀念與學者的學習風格（4）選擇模式：優(yōu)化教學內(nèi)容，調(diào)動教學資源，遴選教學方法 （5） 進行評價：檢驗目標是否達到。進行培訓成本——收益計算制定培訓預算計劃培訓費用的控制及成本降低。后勤部門對與內(nèi)部培訓有關(guān)的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實。1制定年度培訓計劃的步驟：根據(jù)培訓需求分析結(jié)果匯總培訓意見，制定初步計劃。工作說明：用來判斷某一培訓規(guī)劃應包括什么、不包括什么的機制。（5） 敏感性訓練法，又稱ST小組法。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（費用）。案例中應包含一定的管理問題； 216。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。特點：將培訓內(nèi)容與實際工作直接相結(jié)合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。（2）專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性?；镜呐嘤柗椒ㄓ形孱悾褐苯觽魇诜ā嵺`法、參與法、適宜行為調(diào)整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。尋找績效差距，為將來評價培訓結(jié)果和評估未來培訓的需要。（2）． 工作崗位層次分析。（4）根據(jù)組織需要確定培訓需求和培訓對象。（3）根據(jù)工作任務分析結(jié)果確定培訓需求和培訓對象。（6）針對培訓需求和培訓對象擬定培訓計劃。（2）根據(jù)工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效。 確定培訓需求和培訓對象的方法：（1）、運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象 。（3）部門培訓計劃。（4）對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理。 根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓成本的分攤與補償。培訓評估考核必須100%進行，并且要標準一致，評估考核過程開放、公平，方可達到培訓評估考核的目的。 入職培訓制度體現(xiàn)了“先培訓，后上崗”“先培訓，后任職”的原則。對于一些投入較大的培訓項目，特別是對于需要一段時間的轉(zhuǎn)崗培訓來說，企業(yè)不僅投入費用讓員工參加培訓，還要提供給學員工資待遇，同時企業(yè)要損失因為員工離職不能正常工作的機會成本。（2）、成長階段：除了應給以工作上的肯定以外，還須適度地安排相關(guān)的技能培訓課程，借以加深其專業(yè)程度。 改善福利措施。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護組織形象。 離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論。第四節(jié) 離職面談當招聘需求為負值（供大于求）時，常用的對策：招聘凍結(jié)。 內(nèi)部招聘。租賃員工。招聘備選方案的提出：將其他部門的人員調(diào)配過來。招聘臺、港、澳居民及外籍員工符合的兩個條件：（1）、用人單位特殊需要，且內(nèi)地暫缺適當人選；（2）、在勞動部門指導下進行公開招聘3周以上，仍招不到所需人員。 人員選擇時應注意的問題 簡歷并不能代表本人 工作經(jīng)歷比學歷重要 不要忽視求職者的個性特征 讓應聘者更多地了解組織 給應聘者更多的表現(xiàn)機會 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者：慎用） 慎重做出決定 考官要注重自身的形象n 招聘特殊政策 結(jié)構(gòu)化面試知識*結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應聘者分別作相同的提問?；蛴捎跁r間緊迫，為完成任務不得不加快速度，急于求成。分四類★a、第一印象：也稱為首因效應，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價。 面試中的常見錯誤及改進面試目的不明確。 通過一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。情景模擬測試。第三節(jié) 招 聘 實 施根據(jù)根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇。至少保留10%的中、上層崗位供外部招聘。進入角色慢?？赡軙虿僮鞑还仍斐蓛?nèi)部矛盾。2．計劃好招聘的時間。2． 就近選擇以節(jié)省成本。招聘人員的其他要求。招聘計劃一般包括（選擇題）：人員需求清單招聘信息發(fā)布的時間和渠道招聘團人選招聘者的選擇方案招聘的截止日期新員工的上崗時間招聘費用預算招聘工作時間表招聘廣告樣稿應該表明各項職責所出現(xiàn)的頻率。簡短。根據(jù)實際條件進行選擇。 工作分析方法的選擇 招聘需求產(chǎn)生的三種情況：組織人力資源自然減員：員工離職或調(diào)動、退休、短期休假等。 若工作負荷過重則應減輕其工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作。 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。178。 其他項目。社會保險費與其他項目的預算：步驟為：（1）分析和對照國家的有關(guān)規(guī)定，對涉及員工權(quán)益的項目有無增加或減少，標準有無提高或降低（2）應當掌握本地區(qū)有關(guān)部門發(fā)布的各種