【正文】 下表就供應鏈管理和其他方面，將用友解決方案和傳統(tǒng)企業(yè)管理軟件進行了對比，同時說明用友解決方案對公司供應鏈的優(yōu)化作用。 總體特點用友解決方案基于集中管理、協(xié)同商務的理念，以管理控制一體化、三流（物流、資金流、信息流）同步暢通為特征，建立產(chǎn)品基礎數(shù)據(jù)描述，通過先進的采購、銷售、生產(chǎn)、質量、設備、庫存和財務管理功能構建核心企業(yè)的最佳業(yè)務流程，通過信息流協(xié)同各生產(chǎn)經(jīng)營單位和部門的商流、物流和資金流，合理配置企業(yè)資源，提高企業(yè)的核心競爭能力和市場應變能力，改善企業(yè)對客戶的服務水平和質量，提高客戶對企業(yè)的滿意度和忠誠度。某可藉實施信息系統(tǒng)的機會，將各種基礎數(shù)據(jù)和業(yè)務流程進行整理，將之加以規(guī)范化、統(tǒng)一化、科學化，以便對企業(yè)實施精細管理。彈簧 ERP項目可行性分析報告(2)(2) (2)(2)((2)(2)(2) 圖 用友解決方案總體架構? 系統(tǒng)平臺系統(tǒng)平臺是信息化的基礎，利用光纜、雙絞線等介質或通過 Inter，利用交換機、路由器，將各種服務器、計算機、筆記本電腦、打印機等設備連接起來。除非行業(yè)極特殊需求，一般不建議采用全新定制模式。 持續(xù)改進建議為了保證公司信息應用的持續(xù)改進，供應商應滿足如下的服務和維護要求：? 服務標準化：必須有標準化的服務體系以保障后續(xù)服務質量? 服務機構多：能有與公司遍布全國的分支機構相應的服務機構，以保證服務的及時? 持續(xù)系統(tǒng)升級：必須在中國本地擁有強大的開發(fā)力量，以保障后續(xù)的產(chǎn)品維護；產(chǎn)品開發(fā)要有符合國際標準? 支持后續(xù)可能的二次開發(fā)彈簧 ERP項目可行性分析報告(2)(2) (2)(2)((2)(2)(2) 5 用友方案概述 設計目標用友方案本著如下的設計目標：? 支持集團型組織架構，完善基礎管理? 建立信息平臺，實現(xiàn)信息集成和內外部協(xié)同? 支持具有個性特點和行業(yè)特點的管理信息化要求? 輔助經(jīng)營決策 設計原則對于某的需求，可以通過信息系統(tǒng)建設的兩種主要思路和方式實現(xiàn)，即全新定制開發(fā)方式和軟件包驅動業(yè)務變革方式，建議采取后一種信息化模式。經(jīng)過分析，可以得到這樣的結論，即上述模式和策略是某在多年發(fā)展過程中形成的寶貴經(jīng)驗，它們早就了某在市場上不同于其他企業(yè)的競爭能力。信息系統(tǒng)的核心技術體現(xiàn)最新的信息技術發(fā)展動態(tài)，支持外部設備（例如，條碼掃描器） ，支持移動計算和無線應用等。? 采用成熟的商品化應用平臺開放性的平臺架構保證可利用產(chǎn)品所提供的平臺，通過配置滿足不斷變化的業(yè)務需求。公司現(xiàn)處于信息技術應用的 MIS 及 iERP 階段之間，如何進一步利用信息技術挖掘企業(yè)內部潛力，提高客戶服務水平，達到以客戶為中心的管理層次，提高客戶滿意程度就成為今后管理的重心。信息技術最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數(shù)據(jù)，方便查詢和匯總，而現(xiàn)在發(fā)展到建立在全球 Inter 基礎上的跨國家、跨企業(yè)的運行體系，其發(fā)展經(jīng)歷了 MIS 階段、MRP 階段、MRP II 階段、ERP 階段，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了基于 Inter 的 iERP 階段。為了爭取市場，還需要隨時收集各種客戶信息，從而確定新產(chǎn)品的研發(fā)方向。 爭取市場要保持持續(xù)高速增長，需要投入更大的力量放在市場上，無論是國內市場還是國外市場，都是必爭之地。 信息系統(tǒng)與信息管理方面信息平臺? 總部與分公司信息交流不暢，不知相互發(fā)生了什么? 競爭對手信息比較少，其它區(qū)域的競爭對手信息不能及時獲得? 數(shù)據(jù)傳遞沒有對應接口，數(shù)據(jù)的采集格式也沒有統(tǒng)一規(guī)范，總部各部門有各自的格式? 分公司商務及其他一些崗位與客戶的溝通相當頻繁，如銷售政策溝通、價格通報、返利情況等信息? 客戶的資信情況（客戶欠款、額度）信息的共享? 市場活動、銷售政策、促銷政策的及時反饋差? 分類管理和安全級別設置有待改進信息需求和信息化推動? 由于人員流動大，要加強系統(tǒng)的權限和密碼管理? 系統(tǒng)要直觀和簡單? 系統(tǒng)的柔性，要大一些，適應公司變化的需要? 系統(tǒng)具有可拓展性，版本不斷升級彈簧 ERP項目可行性分析報告(2)(2) (2)(2)((2)(2)(2) 4 信息化建設的規(guī)劃建議 信息化建設的必要性和迫切性信息化建設主要因為下述必要的與迫切的需要： 競爭加劇公司與國內同行進行白熱化競爭的同時，又要參入全球經(jīng)濟一體的競爭。預算的監(jiān)控公司費用預算管理采用的是事后靜態(tài)管理，無法滿足公司預算監(jiān)控的需要，總部財務人員忙于各種預算和實際數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計，真正用于對分公司的預算管理方面時間較少，預算和實際情況間的差異分析困難。會計報表的匯總分公司財務數(shù)據(jù)無法及時收集，總部在進行會計報表編制和匯總是采用 EXCEL 模板下發(fā)到分公司，再由分公司人員填寫后上傳到總部，這些報表由分散到集中效果和效率不好，出現(xiàn)差錯不易查找，并且在內部交易的抵銷過程繁瑣，且無法實現(xiàn)不同分公司的合并或匯總。如何及時準確的收集業(yè)務的財務信息，對這些信息進行及時的匯總分析，給企業(yè)決策提供及時有效的財務支持，同時更快的對業(yè)務活動進行情況進行反饋，加強對業(yè)務活動的及時的監(jiān)控，是公司財務面前的重點及難點問題，同時也是對公司未來財務信息系統(tǒng)應當解決的核心問題。? 庫存業(yè)務控制不嚴格例如，庫存管理人員根據(jù)采購訂單準備收貨。? 采購執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)控困難手工處理下難以實現(xiàn)對每份采購合同的執(zhí)行情況進行全面跟蹤和監(jiān)控，不能及時反映合同的執(zhí)行情況。統(tǒng)計過程中重復性工作多，花在分析上的時間較少。另外還要對倉庫管理、承運商管理、事故處理、運輸調度、商品調拔、費用分析等工作做總結。對承運商的資料缺乏管理，對承運商沒有評估。入庫時沒有考慮到后面對物品信息的使用，物品信息不完善，還不能進行庫位管理。物流與商流的獨立運作和協(xié)調配合每個分公司都有自己的倉庫，分公司范圍內的物流成本、配送決策都由分公司自行管理，而分公司按分公司行政區(qū)劃設置。銷售管理? 銷售流程不暢，銷售管理缺乏規(guī)范，缺乏有效的銷售支持管理工具，客戶、銷售機會、銷售進程、銷售人員、競爭對手情況缺乏過程管理、控制? 缺乏對銷售人員的銷售過程管理和監(jiān)控，尤其是銷售人員的績效管理手段落后? 缺乏科學有效的銷售預測工具，銷售計劃的制定缺乏依據(jù)，銷售業(yè)務鏈和生產(chǎn)業(yè)務鏈經(jīng)常脫節(jié)，來自不同渠道的客戶訂單不能快速處理交付? 缺乏領導決策支持工具，無法及時掌握全國各地的銷售狀況? 客戶資源分散在全國各地不同的部門和人員手中，缺乏集中管理；客戶信息不完整、共享程度差，無法控制分公司客戶，可以控制辦事處客戶彈簧 ERP項目可行性分析報告(2)(2) (2)(2)((2)(2)(2) ? 不能方便獲取客戶的接觸歷史、交易歷史和服務歷史，對潛在客戶、老客戶、VIP 客戶缺乏識別和有效管理手段? 缺乏有效的客戶信息分析工具，客戶信息利用價值低? 不能從公司整體上掌握客戶滿意度和有效識別客戶的價值度，對關鍵的 20%價值客戶缺乏有效的客戶關系維系和激勵手段 生產(chǎn)方面對于公司的批量生產(chǎn)模式，需要考慮滿足這種生產(chǎn)特征的管理重點（見下表）：表 批量生產(chǎn)模式的特征和管理重點特征類別 特征體現(xiàn) 管理重點產(chǎn)品的使用性能 1 按預測備貨生產(chǎn)2 生產(chǎn)監(jiān)控簡單3 專業(yè)化的生產(chǎn)組織形式1 進行銷售預測2 加強車間現(xiàn)場管理產(chǎn)品的結構特征 1 零部件品種數(shù)量多2 分工和協(xié)作復雜3 應用高新技術1 加強基礎數(shù)據(jù)管理2 建立良好的委外合作伙伴關系生產(chǎn)工藝特征 1 工藝過程連續(xù)2 加工順序變化小1 保證外購和委外件的及時供應2 保證外購和委外件的質量生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復性 1 生產(chǎn)穩(wěn)定地重復進行2 采用離散專用設備3 生產(chǎn)線作業(yè)1 進行生產(chǎn)線管理2 保證生產(chǎn)速度的平穩(wěn)3 保證產(chǎn)品質量 后勤方面后勤業(yè)務的重點是如何加強信息共享，提高供應鏈管理能力，控制采購和庫存成本、合理規(guī)劃運輸路線、提高物流效率，縮短訂單響應時間，保證客戶滿意。產(chǎn)生的信息有匯款底單。? 銷售/采購部門無法看到倉庫的實時庫存，在線量和銷售可承諾量也無法掌握。缺少信息共享和集成機制，容易造成信息失真? 在缺少信息共享機制時，客戶需求不能直接傳遞到計劃部門，而是經(jīng)過多級匯總很滯后地傳遞到計劃部門，結果是很可能由于客戶需求的微小波動造成整個供應鏈上庫存的巨大波動。管理人為因素大手工管理對人的依賴性較大，對業(yè)務流程難以實現(xiàn)嚴格控制。例如，目前財務報表的匯總和編制需要大量手工工作，非常困難。公司的核心競爭力，很大程度上取決于客戶服務能力和水平。成本控制有改進空間在生產(chǎn)、后勤等各個環(huán)節(jié)都還有降低成本的空間。供應鏈不同環(huán)節(jié)分段管理，信息不暢橫向信息溝通不暢，內部部門、供應商、渠道、終端和市場信息不能得到及時反饋和溝通。支持組織結構的變化例如，增加控股子公司。目前的業(yè)務流程還是按照傳統(tǒng)的面向職能的管理方式設定的，因此存在下述問題：? 某些業(yè)務流程不規(guī)范例如，分公司的銷售發(fā)貨存在著先發(fā)貨后錄單的情況。? 定額數(shù)據(jù)不完整物料清單、工藝流程等基礎數(shù)據(jù)已經(jīng)建立，但對加工機時、加工工時等無法提供準確數(shù)據(jù)，這將影響生產(chǎn)計劃等的制定，從而間接影響采購計劃和成本數(shù)據(jù)的準確性。在生產(chǎn)管理方面：自行開發(fā)了基于 Foxpro 語言的系統(tǒng)，用于生產(chǎn)信息統(tǒng)計，但權限管理相對簡單，致使信息保密較差。彈簧 ERP項目可行性分析報告(2)(2) (2)(2)((2)(2)(2) 平臺操作系統(tǒng)采用 Window 2022，數(shù)據(jù)庫采用 SQL Server。對于重大事件，高層決策者希望能夠獲得預警，以實現(xiàn)客戶信用控制、費用的預算控制等目標。存貨核算的方法為月加權平均。原料報價以 KG 為單位。盤點差異一般為幾十公斤。物料分類目前還沒有對物料進行分類管理，年底將按照物料的金額進行 ABC 分類。物料編碼原料和成品的編碼由對其進行管理的兩個部門分別進行。彈簧 ERP項目可行性分析報告(2)(2) (2)(2)((2)(2)(2) ? 國外供應商：通過中間商以人民幣進行結算。采購檢驗入廠檢驗根據(jù) ISO 流程進行，有質檢部門負責。對于進口產(chǎn)品，進行比較細致的采購價格構成分析。采購價格采購價格由供應科確定，再將價格表提交給財務部門。一般，一級供應商保持衡定，二三級供應商存在變動。供應商的評估指標包括：質量、價格、供貨及時性。存在一張生產(chǎn)卡多次發(fā)料的情況。計劃周期采購計劃對于戰(zhàn)略性合作伙伴（即一級供應商） ，一般在年初制定一個采購計劃，并在每月下達一個實際執(zhí)行的采購計劃。銷售策略采取如下銷售政策：? 銷售價格? 交貨期管理在生產(chǎn)計劃制定和車間現(xiàn)場調度等業(yè)務中，都會優(yōu)先保證大客戶的銷售訂單，從而保證按期交貨。 銷售管理業(yè)務構成銷售業(yè)務主要由面向預測和面向訂單兩種方式構成。 發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，某將在未來：? 成立合資企業(yè)? 優(yōu)化客戶資源? 針對國內市場：削減劣質客戶資源，降低經(jīng)營風險；保證優(yōu)質客戶資源，爭取成為一級供應商。彈簧 ERP項目可行性分析報告(2)(2) (2)(2)((2)(2)(2) 彈簧 ERP 項目可行性分析報告彈簧 ERP項目可行性分析報告(2)(2) (2)(2)((2)(2)(2) 目 錄1 術語 .....................................................................................................................................................52 概述 .....................................................................................................................................................6 公司概況 .......................................................................................................................................6 發(fā)展歷史 ............................................................................................................................6 組織結構 ............................................................................................................................6 經(jīng)營模式 ............................................................................................................................6 發(fā)展規(guī)劃 .........................................................