某食品飲料集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告范本-wenkub.com
2025-07-30 20:03 本頁面
【正文】 李艷秋：《中國軟飲料行業(yè)市場報(bào)告》，《商品時代》，2004年18期。所以娃哈哈要改革超扁平的集權(quán)組織，至少要設(shè)立幾個副總經(jīng)理，在各個專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)分擔(dān)宗慶后的職責(zé)和權(quán)利；要真正培養(yǎng)一批中高層專業(yè)出身的管理人才，尤其是一批有獨(dú)立思想謀略的營銷方面的人才，將個人的“基業(yè)常青”轉(zhuǎn)化為組織的“基業(yè)常青”，將個人的謀略轉(zhuǎn)化為組織的智慧，將個人的力量讓位于團(tuán)隊(duì)的力量。如此規(guī)模的集團(tuán)竟然沒有副總經(jīng)理，竟然不采用業(yè)內(nèi)同行的事業(yè)部或品牌經(jīng)制，而是簡簡單單的直線職能制。娃哈哈甚至可以走出國門，整合世界的特別是發(fā)展中國家的食品飲料業(yè)。這樣做能有效降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，但僅靠娃哈哈自身的實(shí)力，不發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的擴(kuò)大效應(yīng)，娃哈哈想要實(shí)現(xiàn)其1000億元的戰(zhàn)略目標(biāo)，恐怕會很艱難。2005年，定位于一級市場的營養(yǎng)快線隆重出場，“純正果汁加香濃牛奶，15種營養(yǎng)素一步到位”的賣點(diǎn)訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，果汁加牛奶的新品種將其與其他產(chǎn)品區(qū)分開來。人力成本占娃哈哈總銷售額的比例不到1％，而該項(xiàng)行業(yè)平均比例至少為3％，這意味著娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！(二)、差別化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈取得持續(xù)成功的核心奧秘，除此之外，娃哈哈適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異，傳播訴求差異等適當(dāng)?shù)牟町惢癄I銷也是其獲得成功的基本前提。）吸引并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。基于渠道掌控的重要性，可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)置直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產(chǎn)原材料成本。八、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（一）、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主導(dǎo)產(chǎn)品的單價明顯比主要競爭對手的低，但是利潤卻是人家的好多倍。上游產(chǎn)業(yè)包括包裝業(yè)、農(nóng)業(yè)、果業(yè)，一來可以打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，外部成本內(nèi)部化，鞏固食品飲料業(yè)的成本優(yōu)勢；二來可以擺脫對上游產(chǎn)業(yè)的依賴，取得主導(dǎo)權(quán)。以后進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)時，必須進(jìn)行可行性研究，聽取專家顧問意見，不能光憑宗慶后本人的“直覺”決策。但是日化產(chǎn)業(yè)的競爭對手寶潔、聯(lián)合利華、強(qiáng)生都過于強(qiáng)大，而且其行業(yè)特性與飲料不同，如果娃哈哈和他們競爭，又有幾分勝算呢？所以這幾年來，娃哈哈并沒有冒然進(jìn)軍日化產(chǎn)業(yè) ，而是秉持著宗慶后“有機(jī)會就進(jìn)，沒有機(jī)會就不進(jìn)”的原則。但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的艱難性。充分利用娃哈哈商標(biāo)的影響力，打響民族品牌，在功能、包裝、口味等各方面開發(fā)新產(chǎn)品。10余年來，娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來了成本上的優(yōu)勢，但聯(lián)銷體系畢竟不是娃哈哈的核心競爭力，與可口可樂直接指揮的“直營隊(duì)伍”比，娃哈哈對終端的控制力弱。市場開發(fā)戰(zhàn)略過去幾年，娃哈哈采取的聯(lián)銷體模式主攻的是二、三級市場，但我國的農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后、消費(fèi)能力有限，在加之兩樂，統(tǒng)一，康師傅等競爭對手也想進(jìn)軍農(nóng)村市場，未來的局勢將更加嚴(yán)峻。 飲料是娃哈哈的主業(yè)，但“全方位飲料公司”的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有穩(wěn)固。公司層戰(zhàn)略一般有四種類型：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、衰退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略。營養(yǎng)快線：2005年，娃哈哈退出營養(yǎng)快線進(jìn)軍一級市場，“純正果汁加香濃牛奶，15種營養(yǎng)素一步到位！”的賣點(diǎn)訴求迎合了都市人的現(xiàn)代生活節(jié)奏，一上市贏得了眾多消費(fèi)者的喜愛。但他卻低估了跨行業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的艱難性。通過強(qiáng)勢的聯(lián)銷體銷售網(wǎng)絡(luò)，以低價策略攻占了農(nóng)村市場，取得了不錯的成果。但在中小城市和農(nóng)村，娃哈哈水的市場份額仍然高舉榜首，全國范圍內(nèi)銷量第一。它們通過嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。資金實(shí)力相對于國外知名飲料企業(yè)，娃哈哈資金實(shí)力薄弱,缺乏必要的金融、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)作的知識。“不要太夸大品牌的無形價值，品牌是依附在產(chǎn)品上的”在娃哈哈實(shí)用主義品牌觀中，品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有上升到戰(zhàn)略的高度，僅僅是為產(chǎn)品服務(wù)的策略而已。娃哈哈忽視現(xiàn)代KA渠道，堅(jiān)持走經(jīng)銷商渠道，使得企業(yè)對渠道的控制力特別是終端控制相對薄弱。四、內(nèi)外部環(huán)境分析表格（一）、EFE表格分析表格 1：娃哈哈EFE表格分析關(guān)鍵外部要素權(quán)重娃哈哈農(nóng)夫山泉康師傅統(tǒng)一可口可樂等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)品牌效應(yīng) 政策保護(hù) 競爭強(qiáng)度 消費(fèi)者可支配收入 消費(fèi)者價值觀 中小城市及農(nóng)村市場覆蓋度 包裝技術(shù) 飲料市場需求 進(jìn)入壁壘 總和 表格 2：娃哈哈關(guān)鍵外部因素關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會 政策保護(hù) 飲料市場需求 消費(fèi)者可支配收入 消費(fèi)者價值觀 中小城市及農(nóng)村市場覆蓋度 包裝技術(shù) 小計(jì) 威脅品牌效應(yīng) 競爭強(qiáng)度 進(jìn)入壁壘 小計(jì) 總計(jì) （二）、內(nèi)部能力分析表格3：娃哈哈IFE表格分析關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重娃哈哈行業(yè)平均水平評分理由等級加權(quán)分?jǐn)?shù)等級加權(quán)分?jǐn)?shù)銷售渠道（聯(lián)銷體）
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