整套清華總裁課堂戰(zhàn)略管理emba課程講義(10)-wenkub.com
2025-07-29 17:40 本頁面
【正文】 雖然有些強(qiáng)制手段可能是合法 的 (例如關(guān)廠或遣散 )，但往往會(huì)造成雙方的嚴(yán)重不信任。在減少組 織變革的抗拒上，操縱及買通雖然是一種成本較低的手段，會(huì) 帶來一定的負(fù)面影響。不過，這樣的結(jié)果也可能造成一些壞的榜樣，使要挾變成一 種常見的協(xié)商方式。 即通過企業(yè)的關(guān)懷與協(xié)助，來幫助員工處理與面對(duì)變革所帶 來的恐懼和焦慮，進(jìn)而提升員工的層次。 (四 )消除組織變革阻力的對(duì)策 1．運(yùn)用力場(chǎng)分析方法 2．創(chuàng)新組織文化 對(duì)組織變革的很多抗拒源于觀點(diǎn)的不同或誤解。管理層在推進(jìn)組織變革時(shí)， 應(yīng)當(dāng)分析推力和阻力的強(qiáng)弱，采取有效措施，增強(qiáng)支持因素，削 弱反對(duì)因素，進(jìn)而推動(dòng)變革的深入進(jìn)行。 在新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦 發(fā)生利益沖突就會(huì)對(duì)變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖，特別是一 部分能力有限的員工將在變革中處于相對(duì)不利的地位。有時(shí)這對(duì)企業(yè)而言是有利的， 因?yàn)榻?jīng)過溝通后，往往可以將抗拒轉(zhuǎn)化為支持。 認(rèn)知差距是變革阻力產(chǎn)生的又一原因。 (三 )組織變革的阻力 既得利益的重新調(diào)整是變革阻力產(chǎn)生的重要原因。對(duì)未來不確定性的擔(dān)憂、對(duì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的懼怕、對(duì)績 效差距拉大的恐慌以及對(duì)公平競(jìng)爭環(huán)境的憂慮，都可能造成人們心 理上的傾斜。 4．以人為中心的變革 5．以任務(wù)為基礎(chǔ)的變革 組織變革是一種對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變的努力，任何變革都 會(huì)遇到來自各種變革對(duì)象的阻力和反抗。通常任務(wù)變革是技術(shù)與結(jié)構(gòu)的變革的連帶活動(dòng)。同樣地，以人為中心的 變革必須通過適當(dāng)?shù)奶蕴⒔逃坝?xùn)練環(huán)節(jié)來完成。以人為中心的變革可以涉及單人、群體或整個(gè)企 業(yè)。 技術(shù)主導(dǎo)性變革是指針對(duì)工作流程、生產(chǎn)與制造方法、生產(chǎn)設(shè)備、控制系統(tǒng)與信息系統(tǒng)等所進(jìn)行的變革與修正。主要包括組織部門的重組、職權(quán)和職責(zé)的重 新分配、機(jī)能的協(xié)調(diào)、集權(quán)程序的調(diào)整、工作的設(shè)計(jì)，或類似的組 織結(jié)構(gòu)變革活動(dòng)。 按照組織變革的不同側(cè)重點(diǎn)，可以分成五種類型。任何單一組織變革的影響，都不會(huì)僅僅局限在該變革中，很可能引發(fā)更深遠(yuǎn)、范圍更大的組織變革。這種協(xié)調(diào)包括通過構(gòu)建企業(yè)整體權(quán)力等級(jí)層次實(shí)現(xiàn)對(duì)各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元的協(xié)調(diào)；在實(shí)施企業(yè)整體戰(zhàn)略過程中吸收各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元共同參加，讓其在實(shí)施過程中相互了解和溝通，從而充分發(fā)揮各方的作用。這是指將企業(yè)整體戰(zhàn)略劃分為若干個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元，這些單元實(shí)際上就組成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本框架，這樣在客觀上保證了企業(yè)戰(zhàn)略被放到了首要地位。 (二 )組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容 為確保上述組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作有效開展，需要做好以下幾方面的前期準(zhǔn)備工作。 只有不斷地循環(huán)上升 ， 才能使組織結(jié)構(gòu)不斷地與戰(zhàn)略相適應(yīng) 。 所謂適應(yīng)循環(huán)原則 ， 就是要不斷地適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化 。 對(duì)經(jīng)營單位采用的考核目標(biāo)主要是投資報(bào)酬率。多事業(yè)部的結(jié)構(gòu)，將整個(gè)企業(yè)視為一個(gè)投資組合，各個(gè)事業(yè) 部間不需進(jìn)行太多的整合，因此行政成本較低。有時(shí)為了協(xié)調(diào)各業(yè) 務(wù)之間的關(guān)系，必要時(shí)對(duì)一些活動(dòng)進(jìn)行集中。這就要求企業(yè)除了要提供能滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品外，也特別要注意對(duì)成本進(jìn)行控制。具有較強(qiáng)的市場(chǎng)營銷能力，可以對(duì)市場(chǎng)需求具有高度 敏感性，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中存在的機(jī)會(huì)。為了使集中的專業(yè)化人才發(fā)揮作用，就需要企業(yè)內(nèi)部工作流程式化，使之成為員工工作行為和部門之間相互協(xié)作的正式規(guī)則。其主要途徑是通過擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售能力來獲取規(guī) 模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效益，同時(shí)通過較高的市場(chǎng)占有率來獲取較強(qiáng)的市場(chǎng) 競(jìng)爭力。只有當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn) 略的要求來改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。如果組織結(jié)構(gòu)不 隨戰(zhàn)略的變化相應(yīng)地進(jìn)行改變，新戰(zhàn)略的實(shí)施就沒有組織上的保證， 最終往往也不會(huì)產(chǎn)生好的效果。 當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化提供新的發(fā)展機(jī)會(huì)或產(chǎn)生新的需求 時(shí)，企業(yè)首先在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，以謀求新的經(jīng)濟(jì)增長。而各部門之間有很強(qiáng)的依賴性，在生產(chǎn) 經(jīng)營過程中存在著內(nèi)在聯(lián)系。這些經(jīng)營單位雖 然分處不同的地區(qū)，但它們執(zhí)行著相同的職能。在這 種情況下，企業(yè)大多采用數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè) 產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。為了更清楚地說明組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系，錢德勒 描繪了美國工業(yè)企業(yè)不同階段所制定的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而 形成的組織結(jié)構(gòu)。 不同的外部環(huán)境要求企業(yè)制定不同的戰(zhàn)略和實(shí)行不同的組織結(jié) 構(gòu)。它們之間匹配的程度如何，將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營績效。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具。 獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目管 理小組 廣告代理商 代理銷售商 制造廠商 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織有時(shí)也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多 部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制好 組織的外部關(guān)系。它以市場(chǎng)組合方式替 代了傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)在核心優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)外部資 源優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)有機(jī)結(jié)合，因而更具敏捷性和快速應(yīng)變能力，可視為 組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢(shì)的一個(gè)極端例子。 從實(shí)踐中看，雙重平衡式矩陣型結(jié)構(gòu)的應(yīng)用局限性比較明顯， 實(shí)踐中要么以職能部門主管職權(quán)為主要權(quán)力組成職能式矩陣結(jié)構(gòu)， 要么以項(xiàng)目主管職權(quán)為主要權(quán)力組成項(xiàng)目式矩陣結(jié)構(gòu)。另外，一些項(xiàng)目成 員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，要具備較好的人際溝通能力和協(xié)調(diào)矛盾的技 能，成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一問題，這 同樣會(huì)影響到組織效率的發(fā)揮。 總經(jīng)理 亞洲市場(chǎng)部 歐洲市場(chǎng)部 美洲市場(chǎng)部 財(cái)務(wù) 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 生產(chǎn) 經(jīng)理 人事 經(jīng)理 公司職能部門 總經(jīng)理辦公室 財(cái)務(wù)部 人力資源部 研發(fā)部 矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的，一套是縱向的職 能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向 和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性。
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