【正文】 在敵我雙方對陣中，促銷手段、產(chǎn)品質(zhì)量等常規(guī)兵力武器基本差距不大，而在指揮藝術(shù)上卻會因人而異，市場差距大多是人的差距！ 　　案例中的B品牌，在整個攻防過程當(dāng)中，沒有新奇的促銷、非凡的產(chǎn)品，只是將常規(guī)動作與指揮藝術(shù)配合得天衣無縫而已！ 　　所以，市場出現(xiàn)問題時，請不要一味地在“促銷不力”、“產(chǎn)品太濫”等常規(guī)武器上找理由。 　　正當(dāng)A公司對下游苦口婆心地勸說加利誘的節(jié)骨眼上，一部分來路不明的A品牌的換代產(chǎn)品，A品牌的兩個經(jīng)銷商相互指責(zé)，雙方再次大打出手……　　 　　 　　A品牌開始發(fā)現(xiàn)自己的市場問題：價格上，與B品牌差距3元/件。 　　由于多數(shù)專賣是由A品牌的二批送貨的，所以陳杰針對A的二批和專賣店同時展開了策反： 　　1．A品牌屬于暢銷老品，利潤透明，陸續(xù)有人主動向B品牌要貨。市場上已經(jīng)習(xí)慣了A的老包裝產(chǎn)品，接受一款新產(chǎn)品哪能這么快？于是市場上突然刮來一股“妖風(fēng)”——A品牌有假酒！在有些人的推波助瀾之下，假酒之傳越來越廣。 　　問題又來了，而且這一次是大問題： 　　1．由于流通秩序出現(xiàn)混亂，終端經(jīng)營信心受到打擊，A品牌價格開始松動，有的區(qū)域開始“裸價出貨”，只賺取促銷品。 　　A品牌緊急跟進(jìn)，急忙用同樣的促銷攔截B品牌。 　　陳杰開始針對超市、便利店做重點鋪貨，引誘A品牌繼續(xù)跟進(jìn)，以此擾亂A品牌的最后一道防線——非即飲市場的促銷秩序。 　　但是，兩個一批是根據(jù)產(chǎn)品線劃分市場的，終端無法做到唯一配送，兩個品類在同一個終端銷售的現(xiàn)象比比皆是，而A公司并不清楚每家一批下屬多少家夜店，只能憑感覺來分配促銷資源。 　　進(jìn)入6月份，由于A品牌的前期封殺，陳杰沒有大的舉動，而是暗中組織力量，繼續(xù)尋找A品牌的“必救之地”展開攻擊。既然簽店是廠家投入，經(jīng)銷商當(dāng)然樂意，看到廠家“只簽不維護(hù)”、甚至不知道所簽店面的位置，于是放開了手腳簽 店，結(jié)果卻是一個酒店簽多份合同，或用小店冒充大店簽合同，或干脆簽假合同，以套取廠家促銷。 　　在簽約專賣的過程中，A品牌的粗放式管理的弊病又一次凸顯了出來： 　　1．只種不收。 　　A品牌匆忙應(yīng)對，強(qiáng)令要求10天內(nèi)務(wù)必完成與所有酒店的簽約。 　　第二輪攻擊：亮出殺招，亂其陣腳　　 　　回馬槍攪混餐飲市場。 　　A品牌為了凍結(jié)B品牌的促銷行動，也迅速組織客戶展開了攔截行動： 　　1．在B品未鋪貨的店面，A品牌推出10件送兩件的堆垛獎勵政策。　　 　　換個痛處再捅一下。 　　3．A品牌擺桌促銷活動全部是由一批、二批執(zhí)行，不但簽訂的協(xié)議五花八門，而且促銷信息經(jīng)過口口相傳也變了樣，最后獎勵或無法兌現(xiàn)或缺斤短兩，導(dǎo)致有沒有吃到肉的終端都有一肚子牢騷。 　　A品牌感覺到了風(fēng)頭，于是也在酒店搶奪擺桌，意圖阻擊B品牌的活動影響力。 　　B產(chǎn)品針對271家B類店，推行20件/組的鋪貨，每組在正常促銷的基礎(chǔ)上，開始做協(xié)議有償擺桌：約定在酒店每桌上擺放4瓶B產(chǎn)品，月底每桌贈送4瓶。這樣下去，他很難找到市場的突破口。何況，我們每周拜訪一次，會和酒店保持及時溝通。并開始在吧臺、貨架等做陳列，由線路業(yè)代負(fù)責(zé)理貨，且盡量貼近、壓制A品牌的終端表現(xiàn)。 　　B品牌本輪鋪貨的主要意圖在于練兵，同時根據(jù)鋪貨后的流轉(zhuǎn)情況，適當(dāng)篩選優(yōu)秀終端，以便于為旺季選擇主要戰(zhàn)場。獎勵標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)鋪貨難度制訂，如B類店的鋪貨獎勵高于小超市兩倍。當(dāng) 然，A、B店內(nèi)部分工較細(xì)，所以客情工作要推進(jìn)到吧臺、庫管、采購、財務(wù)等。 　　動作要求：不做鋪貨，只做門貼與POP的張貼；為線路人員配備部分小禮品，以便與終端關(guān)鍵人物形成客情。即5家經(jīng)銷商劃區(qū)經(jīng)營，每個片區(qū)對應(yīng)一個經(jīng)銷商和一名公司的業(yè)代，經(jīng)銷商只能在自己的片區(qū)里配送B產(chǎn)品（專營為期一年，公司給予補(bǔ)貼）。 　　…… 　　經(jīng)過對A品牌剝筍式的分析，陳杰的思路似乎逐漸清晰起來了：既然對手不是鐵板一塊，何不攻其必救之地，迫使對手應(yīng)招？他相信，對手在不斷應(yīng)招、拆招的過程中，一定會露出更多破綻，那時方能確定在何時何地完成致命一擊。 　　3．兩家一批商從去年開始都在減少直供店，逐步轉(zhuǎn)交給手下32家分銷商控制。 　　3．從A品牌的市場操作套路上能看得出來，A品牌人員老化，營銷From ，它靠什么能盤踞區(qū)域多年的呢？靠的是A品牌濃濃的“匪氣”：做市場出手狠辣，是不要命的主！ 　　那就再換一條攻擊思路！ 　　B公司的區(qū)域經(jīng)理陳杰剛剛到任時，公司內(nèi)一位戰(zhàn)友就對他建議：Y市場好干啊，既然公司確定要拿下，你跟總部多打幾次報告，多搞幾次促銷，直接把Y市“血洗”了吧！　　　陳杰認(rèn)為，強(qiáng)攻同樣不是最好的選擇！ 　　若促銷過大，必然會遭到A品牌的拼死抵抗，最后傷敵一千自損八百。他們經(jīng)營A產(chǎn)品多年，感情深厚，在當(dāng)?shù)匾灿兄^強(qiáng)的人脈關(guān)系，他們的二批客戶也鞍前馬后多年。A在Y市的年銷量為2萬噸，市場占有率達(dá)90％。對于業(yè)代管理不能靠“單兵作戰(zhàn)”，要讓業(yè)代明白自 己的工作方向的同時，跟進(jìn)培訓(xùn)考核，用培訓(xùn)作為行動大旗，用考核作為行動標(biāo)尺。 　　于是，一個清晰市場“沙盤”擺在了面前，主旨在于從“客情管理”作為突破口，讓業(yè)代拜訪不僅僅停留在技能提高的基礎(chǔ)上，而是，清晰的 為他們劃定了一條“行軍路線”，讓他們明白了在拜訪中是“向左走或是向右走”?！　?　　通過一系列的模塊修改和微調(diào)，以客情管理為切入點，目的在于打造“明明白白”的執(zhí)行力?！　　 適可而止?！?　　C　阻擊竟品 市場價格 促銷管理 數(shù)據(jù)監(jiān)控等。避免終端因為“客訴”得不到及時處理，以及因為經(jīng)銷商 配送不及時造成的“矛盾”。規(guī)定每日“有效拜訪”最低家數(shù)不低于20家（具體市場可適當(dāng)調(diào)整）。讓業(yè)代明白在單店開發(fā)管理中如何階段性的與終端形成“標(biāo)準(zhǔn)”客情。 在AB店，分工會細(xì)一些，尤其是A店。 　　樣板店： 區(qū)域內(nèi)在一定比例內(nèi)形成的有局部帶動影響的專場店?！　　∧繕?biāo)店：計劃開發(fā)的空白店。 　　針對促銷設(shè)計上的全通路“水滿金山”“戰(zhàn)線過長”的弊病，在市場合理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，做如下改進(jìn)： 　　A 單店突破，個性化推進(jìn)，放棄平行推進(jìn)打法，聚焦市場資源。 　　以酒店為例，一般按照A、B、C分類標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，進(jìn)行終端的檔次劃分，在縣級市場中，A店是區(qū)域中具有重大影響的終端，除去A店，有五個包間或五個包間以上的終端為B店，其余的為C店，總體上區(qū)域AB店占區(qū)域所有終端的40%以上。 　　但是，客情作為一種人際關(guān)系，是“軟指標(biāo)”，不能進(jìn)行正常衡量與考核。雖然跟進(jìn)了一些基本的生動化陳列，但是一些終端店有鋪貨而不走貨。 　　通過多個市場線路的協(xié)同拜訪，以及與一線人員的反復(fù)溝通，并詳細(xì)查看線路拜訪手冊后，指出如下幾個問題： 　　一 終端管理上沒有細(xì)化，鋪貨率作為開發(fā)市場的重要考核手段，但不是唯一手段。 　　在這些業(yè)代的線路中，鋪貨率有的長時間不能得到有效提升。 　　4 業(yè)代對終端客訴程序和經(jīng)銷商配送標(biāo)準(zhǔn)不熟悉，出現(xiàn)“客訴”和“配送”不到位情況時，不知如何處理。 　　雖然，在日常管理中，該公司駐地機(jī)構(gòu)就鋪貨率等數(shù)據(jù)做了細(xì)致分解和考核，但是，很多是在于數(shù)據(jù)上的獎罰，對于業(yè)務(wù)指導(dǎo)或終端政策跟進(jìn)上卻做的很少，“精耕”卻不能“細(xì)作”。 　　“耕而不精”的時間長了，隨著業(yè)績的滑落，不僅業(yè)代會厭煩拜訪，逐步跳槽流失，企業(yè)也可能“歸罪”與業(yè)代自身素質(zhì)，于是，基層人員開始“走馬燈”，企業(yè)只能“拆東墻補(bǔ)西墻”，煩惱不已！ 　　近期，接觸到一個案例，一個導(dǎo)入了深度分銷系統(tǒng)近兩年的酒類企業(yè)，在局部市場成長中遇到了上述“麻煩”: 　　1在滲透拜訪中，企業(yè)的一些成長市場上存在的“耕而不精，只開花不結(jié)果”（企業(yè)老總語）的問題。分支機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷商配合不力，執(zhí)行促銷活動時得不到經(jīng)銷商的全力支持。但是深入一線后,會發(fā)現(xiàn)竟品猖獗,造假成風(fēng),甚至連鋪貨率都是假的.“政績工程”傾向明顯。由于在拜訪中，一般是一周為一個拜訪周期，業(yè)代要長時間重復(fù)面對固定的終端客戶，拜訪動作要長期重復(fù)的枯燥執(zhí)行，理貨， 陳列，張貼，談判…….日復(fù)一日,年復(fù)一年,很多業(yè)代在沒有激情的應(yīng)付工作,，不僅自己的業(yè)績不能得到快速提升，拜訪積極性和自信心也 會受到打擊。但是在實際終端拜訪中，雖然有早會，表單作業(yè)，指標(biāo)檢核，業(yè)績考核等管理手段，一些業(yè)代面 對每天線路手冊上的幾十家店，往往在出發(fā)之前就處于茫然狀態(tài)。 　　本篇就破解“耕而不精”問題做系統(tǒng)描述： 　　在實際市場運作中，以開發(fā)市場為例，企業(yè)在進(jìn)入市場時，大多采用以下方式： 　　1：強(qiáng)勢品牌一般采用配合公司的空中支持（廣告），利用通路力量集中鋪貨。如何對“客情管理”進(jìn)行系統(tǒng)的解決呢？ 　　當(dāng)前，越來越多的快銷品企業(yè)開始導(dǎo)入深度分銷，在實施通路精耕的快銷品企業(yè)，面對幾萬，幾十萬的終端 ，成百上千的業(yè)代，企業(yè)背負(fù)著高昂的“精耕”成本。 第四、什么是無敵之師？　　 　　思考：商海沉浮，曾經(jīng)多少英雄人物竟折腰！但是“夭折”在何處？是軍隊不強(qiáng)，是裝備不好,或是…… 　　在競爭日益成熟的今天，孤膽英雄時代已經(jīng)過去了