【正文】 　　共同的價(jià)值觀共同的價(jià)值觀是維系企業(yè)員工的一條無形精神紐帶。因此，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。如何進(jìn)行內(nèi)部職能劃分，如何確定工作重點(diǎn)，如何面對內(nèi)部客戶（員工）等等，也都是結(jié)構(gòu)問題。企業(yè)的結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的人員、職位、協(xié)同關(guān)系、信息等組織要素的排列組合方式。戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進(jìn)入了“戰(zhàn)略制勝”的時(shí)代?！RM的硬件要素分析　　戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長期發(fā)展目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段。很多公司長期以來忽略的非理性、固執(zhí)、直覺、非正式的組織等“軟件”要素。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。在員工看來，這是公司在人力資源管理上的一次突破，他們希望公司有培養(yǎng)員工成長的環(huán)境和適宜的“溫度”，從中可以看出員工對企業(yè)的歸屬感十分強(qiáng)烈。而歸因就是指觀察者為了預(yù)測和評價(jià)人們的行為，并對環(huán)境和行為加以控制，而對他人或自己的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。這種文化氛圍保證了參與者，不以曾有過的失誤為恥，不受他人的打擊；保證那些討論者不因其所言受到排擠或被“穿小鞋”；保證大家的討論對事不對人，針對將來而不是過去?！　∷渍Z說：“兵不在多，而在于精?！　榱伺浜瞎具M(jìn)一步加強(qiáng)日后的績效工作，從明年起，將對公司各崗位人員進(jìn)行述職(首次述職、轉(zhuǎn)正述職、定期述職)評審，使公司能盡快了解業(yè)務(wù)開展情況、存在問題及員工心理動態(tài)，完善業(yè)績考評的管理。)對考核不合格者或考核處于最后的人來說，就必須下崗或進(jìn)行再培訓(xùn)，而培訓(xùn)時(shí)間的待遇也有所降低。因此，瑞星還對培訓(xùn)的外延進(jìn)行展開，從行業(yè)、客戶需求上考慮，把內(nèi)部需求轉(zhuǎn)向外部需求。因此，人力資源部就如何抓好培訓(xùn)管理，制定了相應(yīng)的流程及審批管理制度，目的是提高全員培訓(xùn)意識，使培訓(xùn)成為企業(yè)的責(zé)任，而接受有益和有效的培訓(xùn)是員工的義務(wù)。所以重視并科學(xué)有效地監(jiān)測員工的工作滿意度，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和手段。今年瑞星將在適當(dāng)時(shí)機(jī)采用《員工滿意度調(diào)問卷》方式，全方位了解員工對公司在管理及各方面的滿意程度，從而及時(shí)向決策層提供改進(jìn)管理的各項(xiàng)建議。因此，今年人力資源部應(yīng)以全新的管理形象，并結(jié)合決策層強(qiáng)有力的支持效應(yīng)，配合一套可實(shí)施的戰(zhàn)略管理手段，把它運(yùn)用于員工日常行為和業(yè)務(wù)的管理中，并通過合理的信息反饋系統(tǒng)、良好的激勵(lì)、競爭手段來實(shí)現(xiàn)公司的既定發(fā)展目標(biāo)。瑞星人力資源管理制度實(shí)錄人力資源管理的最重要一點(diǎn)是要協(xié)助公司建立健全規(guī)范的企業(yè)用人、薪酬、獎懲及考核的各項(xiàng)管理制度，因此，制定企業(yè)制度成為部門組建初期一項(xiàng)重要工作。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象。這樣對管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個(gè)“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對員工做過測評，對員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會請他走；④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會?？己私Y(jié)果的應(yīng)用。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。 GE的考核秘笈通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用(中國)公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。 　　小公司的優(yōu)點(diǎn)就是靈活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去這個(gè)優(yōu)勢。我們應(yīng)將他轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人的前廳，因?yàn)檫@對他們來說是最吸引他們的地方。讓你的后院成為別人的前廳　　你不要去辦一個(gè)食堂：讓一個(gè)食品公司去做吧。每當(dāng)我感到干涉可以產(chǎn)生很大的影響時(shí)，我就會嚴(yán)加管理。我們不僅將調(diào)查的結(jié)果拿給我們的員工看，還給董事會的成員看，給證券分析家們看。使公司建立了一個(gè)個(gè)新的公司。 　　我時(shí)常提醒自己：總部大樓不可能制造出任何很熱銷的產(chǎn)品。 扎根基層，是最好的領(lǐng)導(dǎo)方法　　我從來不認(rèn)為老待在總部就好，當(dāng)了CEO更強(qiáng)化了我這一觀點(diǎn)，我總是走出辦公室讓我真正與干實(shí)事的人在一起。這就是為什么策略必須有靈活性和預(yù)見性。90年代末期，我們在加州放棄了對許多高科技企業(yè)的收購，原因就是為了保持自身的文化，我不希望GE在網(wǎng)絡(luò)公司的狂潮中迷失自我。 　　我總想讓每個(gè)人都清楚地認(rèn)識到自己目前所處的位置。年復(fù)一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績最差的人排除掉，這正是對付官僚作風(fēng)的良策。 區(qū)別對待造就強(qiáng)大的企業(yè)　　把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%，是每個(gè)經(jīng)理都感到棘手，卻又不得不面對的問題。很多人只是把經(jīng)商作為“一項(xiàng)工作”。對他來說沒有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能干好的事。擁有正當(dāng)?shù)淖孕艜诟偁幹蝎@勝，判斷是否自信的標(biāo)準(zhǔn)是有沒有勇氣敞開胸懷，不論來源于何處，只要是有意義的變動和新的思想都能夠接受。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車，衣著隨便，這些都是表面形式，它的意義更為深遠(yuǎn)。 非正式氣氛有利于競爭　　官僚作風(fēng)往往使人窒息。我們用這個(gè)價(jià)值觀嚴(yán)格地評估每一個(gè)人，以此強(qiáng)調(diào)他的重要性。 　　首先，要善于接受每個(gè)人提供的最好的想法。 不斷尋求集體智慧最大化　　讓每一位員工全身心投入到工作中來，這是CEO最重要的工作。所以CEO為整個(gè)公司定了基調(diào)。另一方面，一個(gè)在生死線上掙扎的企業(yè)往往會成為社會的負(fù)擔(dān)。這是為企業(yè)確定基調(diào)。通用電氣在全球100多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，擁有員工近30萬人。各個(gè)質(zhì)量管理項(xiàng)目在啟動之前，都要提交審批。同時(shí)，各部門的負(fù)責(zé)人還得在其部門內(nèi)推行質(zhì)量管理項(xiàng)目。但從團(tuán)隊(duì)的效能來看，同心同“德”很重要——很難想象一個(gè)沒有統(tǒng)一價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)能有效運(yùn)作，遑論提升效績？實(shí)用的質(zhì)量管理理念通用電氣號稱“視質(zhì)量管理為生命”，它在“將出錯(cuò)率壓低到百萬分之3”（即6 Sigma理論）上的應(yīng)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超了該理論的始作俑者摩托羅拉，把這套原本只應(yīng)用于生產(chǎn)管理領(lǐng)域的方法大范圍地?cái)U(kuò)延到客戶服務(wù)、合作伙伴管理、行政管理等領(lǐng)域。另一個(gè)獨(dú)特之處是，在通用電氣各類考核數(shù)據(jù)中，“德”的分?jǐn)?shù)占了相當(dāng)大的比重。韋爾奇曾談過著名的通用電氣員工的ABC分類法：首先在EMS系統(tǒng)之下，每個(gè)員工的年度考核數(shù)據(jù)通過一個(gè)轉(zhuǎn)換公式，變成一個(gè)具體的數(shù)值?！皣?yán)謹(jǐn)而不乏活力”，這是通用電氣的管理理念中，令人印象最深刻的部分。雖然這個(gè)管理理念，嚴(yán)格得有點(diǎn)不近人情；但是其中也包含靈活的元素。員工績效評估體系同時(shí)將細(xì)致地跟進(jìn)。這個(gè)階段所確定的業(yè)績目標(biāo)已經(jīng)是非常嚴(yán)肅的承諾。這就使其競爭分析有很好的前瞻性。再如，在市場定位的選擇上，通用電氣不僅會關(guān)注競爭對手與成長空間，還傾向于選擇中高端市場。然而在此之外，它融入了大量自己的經(jīng)驗(yàn)和理念。為了制定集團(tuán)的正確方向，通用電氣在每年5到6月都要進(jìn)行一個(gè)3年戰(zhàn)略規(guī)劃。 打開通用電氣的管理工具箱[編者按]在通用電氣（GE）前總裁韋爾奇親自執(zhí)筆的自傳中，向人們展示了通用電氣與眾不同的管理理念，然而通用電氣又是用什么方法，將這些管理理念變成現(xiàn)實(shí)的呢 銷售額從250億美元攀升到1110億美元，盈利額從15億美元飚升到107億美元，通用電氣連續(xù)3年在美國《財(cái)富》雜志的“全美最受推崇公司”評選中名列榜首――前總裁韋爾奇執(zhí)掌下的19年，是通用電氣歷史上最光輝的19年。隨著GE的業(yè)務(wù)不斷向全球擴(kuò)展，克勞頓村的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理培訓(xùn)項(xiàng)目已經(jīng)在全球展開，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，從而加強(qiáng)對全球員工的培訓(xùn)與發(fā)展?？藙陬D村的教學(xué)方式也是非常獨(dú)特的。克勞頓村的課程分三類，一是專業(yè)知識類，如財(cái)務(wù)、人事管理、信息技術(shù)等等，其目的是使GE員工在某一技術(shù)領(lǐng)域更專、更深入；第二類是針對員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計(jì)的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級經(jīng)理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等；第三類是為推廣全公司范圍的舉措而設(shè)置的課程，如六個(gè)西格瑪培訓(xùn)、變革加速進(jìn)程等。位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的“克勞頓村”是GE高級管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高級領(lǐng)導(dǎo)干部成長的搖籃，而《財(cái)富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”。’”鮑伯概括道。而GE卻不是這樣，為了給員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，GE會有意識地不確定他們的工作范圍并經(jīng)常擴(kuò)大他們的工作范圍。相應(yīng)地，公司的責(zé)任是創(chuàng)造一種優(yōu)良的、充滿競爭、每個(gè)人都有機(jī)會脫穎而出的環(huán)境。對個(gè)人來說，學(xué)習(xí)和提高都充滿樂趣，如果干一個(gè)工作時(shí)間太久了，一切按部就班，人們就會感覺平淡。所以你不甘心，于是就埋頭苦干，把工作做得很出色?！笔裁唇羞M(jìn)取心？鮑伯說，比如在大學(xué)會有這樣情況：有的學(xué)生考試得了98分后，他們會回頭檢查試卷，找出錯(cuò)在哪里，他們會說“哎呀，我知道錯(cuò)在哪里了！”；也有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“我們?nèi)ズ纫槐薄ｕU伯用簡短的語言勾勒出GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的環(huán)境和方法：首先是招募杰出人才——正如一個(gè)好的大學(xué)招收優(yōu)秀學(xué)生一樣；其次，要有強(qiáng)有力的業(yè)績文化，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果，還要有共同的價(jià)值觀；再就是要提供給人才富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，給他們挑戰(zhàn)極限的機(jī)會；還要確立責(zé)任制，如果一個(gè)人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，他就對此負(fù)全責(zé)；同樣重要的是完善的考評體系，要能有序地進(jìn)行業(yè)績評估和升遷前景評估，并且有能獎勵(lì)最優(yōu)、淘汰最劣的制度。財(cái)務(wù)管理人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運(yùn)作者，但他們是重要的顧問。但同時(shí)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人之一，還應(yīng)當(dāng)懂得平衡的藝術(shù)：要在雇員、客戶和股東三者之間找平衡，用三條腿走路，從而為企業(yè)創(chuàng)造良好的業(yè)績。在他28歲的時(shí)候，這一目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。一年的學(xué)習(xí)令鮑伯對管理的理解產(chǎn)生變化，他發(fā)現(xiàn)管理本身并不像他想像的那樣邪惡——真正的錯(cuò)誤在于那些濫用制度、濫用特權(quán)的經(jīng)理們。在鮑伯印象里，父親是個(gè)非常有原則的人，有著自己的一套價(jià)值觀，并且非常愿意幫助別人和教育別人，也懂得如何去理解他人，幫助他們改善生活。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。但離開GE一個(gè)月后，鮑伯就后悔了。其間，接受了記者采訪。打個(gè)比方，公司審計(jì)署就像一只體積小巧的“信息快艇”，異常靈活地穿行在各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間，把下屬企業(yè)的經(jīng)營管理信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到?jīng)Q策層，達(dá)到信息溝通的目的，完成總部賦予它的使命?，F(xiàn)代企業(yè)制度的基本特點(diǎn)之一是科層化，這樣做的好處是迫使管理規(guī)范且不走樣，但這種結(jié)構(gòu)內(nèi)在地隱含一個(gè)問題：信息不對稱。GE的許多做法表面上看起來很奇怪，像審計(jì)這個(gè)大家公認(rèn)為純粹屬于財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容被他們創(chuàng)造性地加以發(fā)揮。解決辦法也常常不是審計(jì)人員所發(fā)明的，他們只是發(fā)現(xiàn)了那些早就存在，但因某種束縛而未能實(shí)施的好想法，并促使其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在設(shè)計(jì)解決方案時(shí)，自然又會將其他審計(jì)對象的好經(jīng)驗(yàn)融入方案，起到了傳播先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的作用。不同的經(jīng)歷和見解有助于問題的發(fā)現(xiàn)和解決。他們要求每個(gè)新人能給審計(jì)部門帶來他人所沒有的或無法做到的新貢獻(xiàn)、新思想。在這一過程中，審計(jì)小組要與被審計(jì)部門的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員打無數(shù)次交道。在這之后是分析情況、理清頭緒，衡量各種問題間的相互影響。由于審計(jì)人員可以最快最有效地了解公司的業(yè)務(wù)和學(xué)會經(jīng)理們才需要有的知識才干并能獲得最快的提升，他們的敬業(yè)精神十分強(qiáng)烈，工作即便再辛苦也不抱怨。包括副總裁在內(nèi)的各級管理干部中有相當(dāng)數(shù)量的人有審計(jì)工作經(jīng)歷，整個(gè)GE中級以上財(cái)會管理人員中有60—70%是由公司審計(jì)署輸送的。因?yàn)槿藗兞?xí)慣于在風(fēng)險(xiǎn)面前明哲保身，往往出現(xiàn)低效率、浪費(fèi)、不求進(jìn)取等種種弊端。GE的審計(jì)人員擔(dān)負(fù)著幫助GE決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進(jìn)營銷、加強(qiáng)工作效率、最終提高公司整體贏利能力的重任。公司的財(cái)務(wù)部提供了一個(gè)基本的會計(jì)結(jié)構(gòu)，各個(gè)企業(yè)圍繞此結(jié)構(gòu)運(yùn)行。最能代表GE特色的是其公司審計(jì)署的審計(jì)。集團(tuán)的主要管理職能之一是檢查投資效果和下屬公司的經(jīng)營狀況，如何做到這一點(diǎn)？從GE的經(jīng)驗(yàn)看，關(guān)節(jié)點(diǎn)在于內(nèi)部審計(jì)！GE是一個(gè)擁有30萬名員工、十幾個(gè)拳頭產(chǎn)業(yè)、下屬企業(yè)遍及世界各地的超大型跨國公司，這樣的企業(yè)是如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對下屬公司的所有權(quán)？為了使其所有權(quán)名副其實(shí)，GE除了在投資方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還充分利用了公司的審計(jì)署，通過審計(jì)來檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營狀況，兩者結(jié)合起來就實(shí)現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)，保證了下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了在市場開發(fā)和市場競爭中占據(jù)更有利的位置，企業(yè)可以在公司內(nèi)部發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)，進(jìn)行集約化經(jīng)營，以追求更高的經(jīng)濟(jì)效益。在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。（4），在人事制度方面實(shí)行鏈條式控制。至于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的變動則更是常事，這充分反映了他們的靈活性。成本中心是以預(yù)算來控制的，這樣可以防止因追逐本身經(jīng)濟(jì)利益而影響總的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也有利于專業(yè)化的發(fā)展和成本的降低。由于各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，在總公司整個(gè)戰(zhàn)略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數(shù)核定及用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的投資規(guī)模也不同。各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都集產(chǎn)、供、銷于一體，一般由下面一些部門組成：銷售、市場開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)以及一些專業(yè)分部。大量的經(jīng)營業(yè)務(wù)則劃分到下面的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)去，直接由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)操辦，各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是利潤中心。總公司這樣每年就可以集中所有的利潤投資新的產(chǎn)業(yè)或建設(shè)新的項(xiàng)目，從而保證了在關(guān)鍵性業(yè)務(wù)上能集中整個(gè)GE的資源。首先是精簡機(jī)構(gòu)，將64個(gè)事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分，組成38個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（1984年），進(jìn)而又合并為14個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（1987年）；同時(shí)由過去的五個(gè)層次減少到三個(gè)層次。而在這方面，美國GE公司的做法非常值得我們借鑒。 GE的集團(tuán)化經(jīng)營戰(zhàn)略集團(tuán)化經(jīng)營有兩層含義，一是指集團(tuán)有很多“拳頭”產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營性質(zhì)