【正文】 而且，由于這些信息全部關(guān)注于企業(yè)最重要的資源－人力資源，持續(xù)的離職分析并伴之改善管理也是企業(yè)保持團隊穩(wěn)定、營業(yè)可持續(xù)增長的有用手段。離職趨勢分析中，重要的是做到對離職率計算方式的選擇，在第三節(jié)離職度量方法中對此已經(jīng)有了較多的討論，人力資源管理者應該根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展階段以及考查對象的特征選擇適合的離職度量方法。 在大部分制造性企業(yè)中，存在直接人員和非直接人員分別管理的狀況。 在一些國有企業(yè)和民營企業(yè)中，存在過分重視員工年資而輕視學歷的現(xiàn)象，人力資源管理人員也常常根據(jù)員工的學歷別分析離職率，考查企業(yè)管理和文化是否能夠留住高學歷的人才為企業(yè)所用。由于這些員工性質(zhì)完全不同，也處于不同的人力市場之中，因而企業(yè)會對這些人分別管理，進而企業(yè)會把這些人的離職率納入一些企業(yè)的考查視野中，據(jù)此調(diào)整管理方式。前者意味著部門管理微觀環(huán)境存在較大問題，后者則意味著企業(yè)正在為之支付很高的離職重置成本。C部門和F部門是另一種情況：C部門的離職率顯著高于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理存在某種不足，需要進一步調(diào)查分析后修正；而F部門的離職率顯著低于職類離職率，說明部門內(nèi)部管理有效率，降低了員工離職率。在部門離職率分析中，還需要結(jié)合職類的離職率，因為按照職責去劃分部門是常見的組織劃分方式，部門離職率的不正常變動有可能是職類管理上面的原因引起。如，部門內(nèi)部模糊而不完善的交流機制，使員工不知道自己需要完成什么和達到什么標準；員工缺乏授權(quán)和參與決策的機會，使員工感到在工作中不受重視；部門內(nèi)部未建立起合理的工作流程和資源分配計劃，員工在規(guī)則和時程約束下不可能完成任務，員工感到能動性受到壓抑；在工作技能和效率不同的員工之間待遇和機會分配不均等，使高級的員工感到不受重視或者受到歧視；等等。就企業(yè)大致情況來說，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長者組成容易失去進取，有效的人員結(jié)構(gòu)是在年齡結(jié)構(gòu)找到平衡點，這也是離職率管理這方面的目標。 企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)往往作為企業(yè)年資結(jié)構(gòu)的補充或者相互參照來說明問題。就具體情況而言，可能需要細致的調(diào)查和分析，但是，其不正常的分布應該使管理者有所警覺，比如，對五年以上人員的極低淘汰率是否正常。企業(yè)預期年資員工是企業(yè)認可的中堅力量，也是企業(yè)期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業(yè)對年資較長員工（往往富有經(jīng)驗）缺乏有效的薪資福利政策，企業(yè)缺乏員工長期職業(yè)生涯規(guī)劃，等。在試用期內(nèi)，雇員和雇主可以通過在工作中的具體接觸進一步了解對方，如果雇員發(fā)現(xiàn)雇主的工作條件和自己預期不符或者與勞動合同承諾不符，可以單方面通知后直接解除勞動合同，而雇主方面也可以通過實際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務，如果的確無法完成，雇主也可以通知員工后解除勞動合同。實習生是國內(nèi)教育制度特有的一種制度，畢業(yè)生在未具有正式的就業(yè)資格之前和企業(yè)建立一種實習的關(guān)系。 對企業(yè)管理和發(fā)展而言，需要在企業(yè)文化延續(xù)和增加企業(yè)活力找到平衡，即保證企業(yè)員工的平均年資和年資結(jié)構(gòu)符合企業(yè)需要。保持一定年資結(jié)構(gòu)也與企業(yè)生產(chǎn)率和人工成本的管理相關(guān)。年資較短的員工一般來源于兩個方面：一方面是企業(yè)從畢業(yè)生中新招募的員工，另一方面是從其他企業(yè)中跳槽而來的員工。 年資也稱為工齡，是指員工在企業(yè)中工作時數(shù)的長度。6.其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。企業(yè)把員工分為不同的層級，針對較高的層級采取較為優(yōu)厚的關(guān)懷措施，常見的有如，較多的帶薪假期，較高的底薪（或基本薪資），較多的員工培訓預算，等等。 在企業(yè)中，通常還會把員工根據(jù)技能知識多寡、職責難易輕重、以及專業(yè)熟練度等分為不同的等級。對客戶服務類員工來說，員工離職率未達到企業(yè)期望的水平，一般說明企業(yè)對這類員工的競爭淘汰機制未能有效的建立起來，或者中低層管理人員對這部分員工的評價有著特殊的考慮，等等。下圖表顯示的是某個企業(yè)上半年度部分職類離職率的示意圖。對職類進行離職分析可以補充這方面的不足。 較為一般的做法是，人力資源經(jīng)理定期（半年或者一年）對比企業(yè)中職類平均薪資和市場上職類的平均薪資，依據(jù)人力市場的情況以及企業(yè)在同行業(yè)中的地位決定年度加薪的比例和幅度。因而，對人力市場職類供需的關(guān)注成為人力資源經(jīng)理考察招募和離職的重要問題。一般而言，人力市場上對人才的供需狀況會落實到具體的職類。只有建立在合理績效考評基礎(chǔ)上，利用離職分析我們才可以評估待遇級差是否適當。AB類人員較高的離職率長期會造成經(jīng)濟學上面的“逆向選擇”，即作為企業(yè)發(fā)展主力的A類員工離開企業(yè)，而表現(xiàn)較差的員工卻以較高的比例保留在企業(yè)之中。 就左下圖而言，各類人員離職和ABC三類的員工在企業(yè)中所占比例基本一致，也就是績效評估的結(jié)果與離職表現(xiàn)出無關(guān)聯(lián)性，企業(yè)未有效采取對不同績效員工區(qū)別對待的政策。企業(yè)可以充分利用績效考核的方式和指標，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。企業(yè)會給予A類員工較多的獎勵（包括調(diào)薪和年終獎金），更多的升職機會，因為這部分員工是企業(yè)成長或拓展的主要動力；對于B類員工，企業(yè)也會給予一定程度的獎勵，使這部分員工繼續(xù)為企業(yè)付出；對于C類員工，企業(yè)一般不會給予什么獎勵，促使其跟進其他員工，對于那些無法跟進的員工，通過較少的獎勵迫使他們自動離職，甚至直接清除出去，從而優(yōu)化企業(yè)人力結(jié)構(gòu)。有效的績效考評和結(jié)果利用可以促進企業(yè)正常的人事流動，對績效評價高的員工給予較多的管理關(guān)照和較多的薪資福利，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出進一步貢獻，而對于績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態(tài)度，甚至辭退。 績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。針對離職的不同表現(xiàn)和現(xiàn)實中出現(xiàn)的各類情況，本文以下部分將對離職的類型和分析方式逐一討論。 就目前國內(nèi)的情況來看，企業(yè)離職率相對還是很高的。離職率越大，企業(yè)補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構(gòu)成對企業(yè)人力資源部有限預算的凈消耗，其招募工作占用